Introducción
La
universidad contemporánea tiene entre sus retos fundamentales la
certificación de su calidad y la de sus programas como garantía
de su capacidad para formar profesionales competentes y aportar soluciones
desde la ciencia, la tecnología y la cultura en general a los problemas del
desarrollo actual. Bajo estas circunstancias, los gobiernos de todo el mundo --y
por supuesto el cubano-- han avanzado desde las estructuras correspondientes,
en la conformación de los sistemas de evaluación y
acreditación bajo la concepción del continuo perfeccionamiento y
la búsqueda de las formas más efectivas para medir los
indicadores de calidad deseados.
En Cuba, el órgano encargado de conducir esta
labor es la Junta de Acreditación Nacional (JAN), adscrita al Ministerio
de Educación Superior (MES) y creada en el año 2000 para dirigir
e implementar la actividad evaluativa y acreditadora en la Educación
Superior cubana (MES, 2018). Con este objetivo, previa consulta con los Centros
de Educación Superior (CES), la JAN estableció el Sistema
Universitario de Programas de Acreditación (SUPRA) y sus subsistemas. Entre
estos últimos, se encuentra el Sistema de Evaluación y
Acreditación de Instituciones de Educación Superior (SEA-IES),
instrumento que permite “la comprobación de manera
sistémica e integral del enfoque continuo de la mejora de la calidad de
los procesos sustantivos en las instituciones de educación superior
cubanas con enfoque por procesos y a procesos” (JAN, 2018) el cual, mediante
su perfeccionamiento periódico se ajusta a los estándares
internacionales, garantizando el posicionamiento y la visibilidad de la
enseñanza de tercer nivel en Cuba.
Es a partir del 2010 que el MES busca la
sistematización en la gestión de la calidad de las universidades
cubanas e incorpora a sus objetivos de trabajo la preparación de sus instituciones
en la materia. Inicialmente se fomentó el uso y adaptación del
modelo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) y más tarde se
creó el Grupo de Implementación de los sistemas de calidad,
coordinado por la Dirección de Evaluación del MES para contribuir
con la tarea. Entre los años 2012 y 2013 se realizaron los primeros
talleres de calidad, donde se socializaron las experiencias de las
universidades en el diseño e implementación de sus sistemas de
calidad y los resultados de las visitas de chequeo (González, 2014).
La
Universidad de Granma (UDG) comenzó a trabajar en la conformación
de un sistema de gestión de la calidad a partir de 2012. En esa fecha se
determinó el mapa de procesos universitarios y se inició la
documentación de los procesos, asumiendo como conceptos rectores: la
gestión institucional, la pertinencia, el impacto, la
optimización de recursos materiales e intelectuales y la gestión
académica y formativa.
En
2014, a pesar de los esfuerzos realizados, el cambio en la cultura de la
calidad no había logrado los avances requeridos y se decidió
institucionalizar su gestión con la creación del Departamento de
Calidad, orientado al perfeccionamiento del Sistema de Gestión y a la
acreditación de programas. En noviembre del propio año se
solicitó a la JAN una evaluación externa, obteniendo en 2015 la
primera categoría superior de acreditación: Institución
Calificada. Este momento marcó un punto de inflexión aportando a
la nueva estructura un diagnóstico certero acerca del grado de calidad
del CES e identificando fortalezas y debilidades que constituyeron las bases
para la proyección del trabajo y fijó especial atención a
la necesidad del perfeccionamiento del sistema de gestión de la calidad
de forma tal que propiciara la mejora continua de los procesos universitarios.
Para
el perfeccionamiento de la concepción del Sistema de Gestión se
tomaron como fundamentos teóricos los conceptos de calidad en IES
expresados por la JAN así como las visiones contemporáneas de la
gestión universitaria, considerando la relación entre Planeación
Estratégica (PE) y Dirección por Objetivos (DPO), conduciendo la
gestión de la calidad hacia un Sistema de Gestión Universitario
(SGU) estratégico encaminado al cumplimiento de los objetivos de
trabajo. La implementación del sistema se sustenta en el ciclo PHVA que
favorece la mejora continua.
La
presente investigación tiene como objetivo valorar el avance alcanzado
por la UDG en el período 2014-2018 a partir del perfeccionamiento de la
concepción e implementación del Sistema de Gestión
Universitaria. Para ello se realizó un estudio cuantitativo
correlacional que visibilizó el impacto del SGU en la mejora de los
indicadores institucionales. En este caso la población estuvo
constituida por la comunidad universitaria de la UDG, formada por 2258
trabajadores (1464 profesores y 794 trabajadores no docentes) y por 3352
estudiantes. La selección muestral se efectuó por conglomerado
bietápico, durante el cual se consideraron como unidades de primera
etapa las estructuras organizativas de la UDG (Facultades, Centros de Estudio y
Centros Universitarios Municipales, así como los órganos de
dirección de la institución). En la segunda etapa se
realizó la selección proporcional de sujetos de los diferentes
niveles de las estructuras previamente seleccionadas, quedando conformada por
1684 miembros, que se distribuyen de la siguiente manera: 440 profesores, 239
trabajadores no docentes y 1005 estudiantes.
Se
emplearon como métodos teóricos el analítico-sintético
e inductivo-deductivo, los que resultaron esenciales para la
fundamentación teórica y el análisis de los resultados.
Como método empírico se empleó el análisis de
documentos y la observación. Los instrumentos seleccionados para la
recogida de información fueron la entrevista y la encuesta, tomando como
referencia las propuestas del Manual de Implementación del SEA-IES 2014.
Este
estudio permite definir y registrar las transformaciones logradas en la UDG a
partir del perfeccionamiento de su SGU, así como sistematizar las
experiencias con vista a su desarrollo. Tanto el perfeccionamiento del SGU como
el análisis de su impacto se encuentran a tono con las demandas y
necesidades actuales de certificación y mejora continua de las
instituciones de educación superior en Cuba y el mundo. También
puede servir de referencia a otras instituciones sobre la base de su
metodología y los resultados de su aplicación.
Desarrollo
Fundamentos teóricos del sistema
de gestión de la calidad en la Universidad de Granma
Con el acercamiento de las universidades a la
competitividad del sector productivo a partir del factor económico,
surgió la necesidad de una adecuación de las normas y conceptos
de calidad a las características de las instituciones educativas. La
variedad de tendencias para abordar el tema conduce a resaltar su
carácter relativo y multidimensional de la calidad en IES, a partir de
la subjetividad que aporta cada evaluador y los múltiples enfoques o
dimensiones desde las que puede ser analizado el término (Maldonado
& Gei, 2019).
En Cuba la calidad de las IES se define como la
conjugación coherente de una excelencia académica con una
pertinencia integral (Alarcón, 2014) y se basa en la
determinación del grado de cumplimiento de los estándares y
criterios de calidad establecidos previamente por la JAN en correspondencia con
la misión o función social que le han encargado el Estado y el
Gobierno. Desde estos supuestos la UDG concibe la calidad como el grado en el
que un conjunto de indicadores (características) derivados de una
coherente gestión para el cumplimiento de la misión
institucional, se adecua a los estándares y criterios expresados en un
patrón de calidad convenido y legitimado (SEA-IES).
Para alcanzar estándares deseados de calidad
a través de la gestión institucional o en este particular, la
gestión universitaria, existen múltiples miradas que de una u otra
forma expresan la necesidad de unificar el aspecto académico y
administrativo en la dirección de las IES. Según Cejas y Alfonso
(como se citó en Murillo, 2019) “la gestión universitaria
está compuesta por un conjunto de factores (recursos, procesos y resultados)
que deben estar al servicio y contribuir positivamente al desarrollo de la
formación, la investigación, la extensión y los recursos
humanos” (p. 3). Visto así, la gestión universitaria debe
tener la capacidad de impulsar a la institución en pos de los objetivos
y metas trazados durante la planificación, mediante la ejecución
y el control de actividades.
En la medida en que el entorno ha cambiado y los
retos han crecido en complejidad, para las universidades se ha hecho necesaria
la aplicación de la PE. Las organizaciones que visualizan un cambio
permanente de su gestión, garantizan así un salto cuantitativo y
cualitativo ascendente de manera constante. En tal sentido, la PE es un proceso
fundamental de gestión institucional que contribuye a la organización
y determinación de su propósito (Madrigal & Calderón,
2017) e intenta implementar una estrategia encaminada a alcanzar las metas a
largo plazo. Esto implica establecer vínculos entre lo global y lo
particular, jerarquizando dichas metas, a la vez que debe establecer fuertes
conexiones entre las actividades internas y externas, considerando los
instrumentos necesarios para medir sus resultados. Sánchez &
Gelabert (2017) reconocen que las IES, al igual que otras organizaciones,
aplican hoy la PE con la intención de contribuir al mejoramiento de su
desempeño y al cumplimiento eficiente y eficaz de su encargo social.
Estrechamente ligado al concepto de PE y su
concepción, deben considerarse los fundamentos de la DPO que permite la
definición de las áreas clave de resultados para la
organización y propicia la formulación de metas, que de forma
coordinada y negociada, puedan devenir en objetivos medibles, expresados en
resultados a lograr en un período de tiempo determinado.
Desde el año 2007, el MES es el órgano
rector para la introducción de la PE y la DPO en Cuba, y se encarga de
promover y controlar la introducción de técnicas avanzadas de
dirección en los Órganos de la Administración Central del
Estado (OACE), gobiernos territoriales y entidades nacionales. Los años
de experiencia en la evaluación de estas estrategias y su incidencia en
los objetivos previstos y en la calidad de la educación superior cubana,
plantean que:
Se
hace necesario transitar de la “cultura de evaluación” a la “cultura
de gestión universitaria autónoma, pertinente, responsable y
eficiente”, con una nueva concepción estratégica sobre la
planificación y gestión de la educación superior, en la
que la evaluación, la acreditación y el aseguramiento de la
calidad sean procesos permanentes (Noda & Surós, 2016, p. 19).
Para la implementación del Sistema de
Gestión Universitaria de la UDG (SGU-UDG) se utilizó el modelo
PDCA, creado en los años cincuenta por William E. Deming a partir de las
ideas de Walter A. Shewhar. Este modelo, recomendado por la NC ISO 9000:2015
(Oficina Nacional de Normalización, 2015), es conocido como una
metodología cíclica en cuatro etapas: Planificar- Hacer-Verificar-Actuar
(PHVA en español), que permite la mejora continua.
En correspondencia con los aspectos anteriormente
señalados el SGU-UDG se caracteriza por estar alineado con la PE
(Objetivos de trabajo y ARC) y el SUPRA, orientado al cumplimiento de los
objetivos de trabajo y a la mejora continua, sustentado en la gestión
por procesos con enfoque a proceso y en la interacción coherente entre
las estructuras, procesos, estrategias, recursos humanos y recursos materiales,
en función del logro de la misión institucional.
Concepción y aplicación del
sistema de SGU-UDG
Planificar
La concepción final del SGU-UDG se realizó
en sincronía con la PE, lográndose una simbiosis entre la
misión, la visión y las acciones estratégicas con los
objetivos de calidad y mejora previstos por la institución para el
quinquenio. En este particular, se puso especial énfasis en las debilidades
detectadas en 2014 y en la definición de los indicadores y criterios de
medida relacionados con los procesos sustantivos. En 2017 se hicieron los
ajustes necesarios que garantizaran la vigencia del SGU con la PE 2017-2021, de
forma tal que en los objetivos de trabajo se reflejaran las metas de la
organización en correspondencia con los indicadores del SEA-IES.
Obedeciendo a las nuevas condiciones de trabajo se
identificaron los procesos universitarios necesarios para el logro de la
misión institucional y se actualizó el mapa de procesos
universitarios resultando como se muestra en el gráfico 1.
Gráfico 1: Mapa de procesos de la
UDG. Fuente: Planeación Estratégica UDG 2017-2021
Estos procesos universitarios se alinearon con los
objetivos de trabajo y las demandas del patrón de calidad de los
subsistemas del SUPRA a partir de una mayor articulación en la PE. Esta
condición permitió que la gestión y control por objetivos,
procesos y variables estuviera unificada en todas las instancias de la
Institución, las Facultades y los Centros Universitarios Municipales
(CUM). Para actualizar la documentación que norma los procesos
universitarios se incorporaron acciones en correspondencia con la forma de
gestión que proponen los patrones de calidad y guía de evaluación
del SEA-IES, el SEA-CU y el SEA-M, lo cual se favoreció por la
integración de los procesos y la disposición de las áreas
de resultados claves, así como la definición de indicadores de
proceso y los indicadores meta.
Estas actividades quedaron explícitas en la
Estrategia de Gestión Universitaria que persigue elevar continuamente la
calidad de los procesos universitarios, así como los niveles de
certificación de la institución y sus programas. Con esta meta se
cubren dos cuestiones fundamentales: la adecuada gestión institucional y
la certificación de la calidad de los diferentes subsistemas del SUPRA. La
Estrategia de Gestión Universitaria operó con cinco acciones
fundamentales:
1. Actualización de la
documentación de los procesos universitarios según corresponda.
2. Alineación de los
procesos universitarios, las áreas de resultados claves y las variables
del SEA-IES.
3. Seguimiento a la calidad de los
procesos universitarios mediante el control en las visitas integrales.
4. Seguimiento a los planes de mejora
de la institución y sus programas.
5. Elevar la cultura de
autoevaluación, mejora continua y acreditación de la
institución y sus programas.
Hacer
Para comenzar el proceso de implementación
del Sistema de Gestión de la Calidad se estableció la gestión
por procesos con enfoque de proceso, lo que contribuyó a la
cooperación entre áreas implicadas en el logro de resultados
comunes, y reforzó la cultura institucional.
Paralelamente, se desarrollaron de manera
sistemática cursos de posgrado y capacitaciones, en aras de lograr una
mayor comprensión del proceso por parte de la comunidad universitaria y
contribuir a la mayor efectividad de la gestión. En este sentido, se
desarrollaron posgrados y capacitaciones a cuadros, administrativos y trabajadores
encaminadas a elevar la cultura de la calidad, en correspondencia con las
variables a considerar en una institución universitaria y
políticas del MES al respecto. Asimismo se desarrollaron acciones
dirigidas a los responsables de los procesos y coordinadores de programas de
carreras, maestrías y doctorados sobre la concepción de sus
procesos, en función de elevar la calidad de sus indicadores a partir de
la autoevaluación periódica y el seguimiento a la mejora
continua.
Verificar
Para el control del SG-UDG se tomó como
referencia la experiencia de la universidad Oscar Lucero de Holguín con
las Visitas Integrales (VI), pero a diferencia de aquellos que realizaban el
chequeo por Áreas de Resultado Clave y objetivos de trabajo, en la UDG
se implementa el sistema de acuerdo a la guía de evaluación del
SEA-IES y sus variables.
Las VI se realizaron en estructuras como Facultades,
Centros de Estudios y CUM con una frecuencia anual y tuvieron como requisito la
presentación previa de la autoevaluación del año fiscal
terminado. Esta actividad coordinada por el Departamento de Gestión de
la Calidad, se efectuó por expertos de la JAN de la universidad, de
forma tal que simulara una evaluación institucional en pequeña
escala. Esto posibilitó detectar fortalezas y debilidades en las
estructuras. El análisis de estos resultados durante los años de
puesta en práctica contribuyó a la autoevaluación del CES,
la observación de tendencias y la toma de decisiones oportunas en caso
de desviación en los resultados esperados.
Actuar
La mejora se planificó considerando acciones
correctivas que condujeran a eliminar o atenuar las debilidades detectadas,
acciones preventivas en aquellos aspectos que aún no constituyen
debilidades pero que el análisis del medio interno y/o externo pudieran
desfavorecer, y acciones de desarrollo con vista a robustecer aquellos
elementos que muestran potencialidades de convertirse en fortalezas.
Resultados de la aplicación del
sistema
Para mostrar los avances de la Universidad a partir
de la concepción e implementación del sistema de gestión,
se toman como referentes los resultados de la evaluación institucional
en los años 2014 y 2018, lo que favorece la concreción de los
aspectos fundamentales que evolucionaron positivamente en la etapa, así
como la identificación de limitaciones y metas por cumplir que orientan
la conformación de planes de mejora.
En el período 2014-2018 fue notable el avance
alcanzado en cuanto a: la formación de profesionales integrales con un
reconocido desempeño en las diferentes esferas de la sociedad; la
consolidación de la formación posgraduada; el trabajo editorial;
la visibilidad del trabajo científico; la contribución al
desarrollo local desde las diferentes ciencias y con mayor enfoque
multidisciplinario; el trabajo por proyectos y las relaciones internacionales;
el fortalecimiento de la labor extensionista y el trabajo en proyectos
comunitarios con temáticas de alta sensibilidad.
El análisis comparativo de las debilidades
identificadas en los años 2014 y 2018 revela cambios sustanciales en el
estado inicial de las primeras debilidades definidas. Con respecto al 2014, en
el 2018 fueron atenuadas y eliminadas 17 debilidades, y aunque tres de ellas se
mantienen, se han elaborado planes de mejora y objetivos que proyectan
alternativas de solución a las problemáticas.
En el año 2014 constituyeron debilidades
asociadas al contexto institucional la carencia de un enfoque de sistema para
la gestión de la calidad e incumplimiento de los compromisos de
acreditación, así como limitaciones para la
institucionalización e incorporación estudiantil a
Cátedras Honoríficas.
Al respecto se exhiben en la actualidad resultados
positivamente superiores: se logra un sistema de gestión orientado a los
procesos universitarios y al cumplimiento de los objetivos de trabajo definidos
en la etapa que se sustenta en una PE contextualizada y con mayor
participación de las estructuras de base en su concepción. El
seguimiento al plan de mejora permitió implementar una estrategia de
acreditación que posibilitó el paso del 18, 5% de programas
acreditados (5 de 27) al 91,7% (22 de 24) en solo cuatro años. El 86,7%
de las carreras (13 de 15) y el 100% de los programas de maestría
posibles (7) están acreditados, de ellos el 80% (16 de 20), posee
categorías de Certificado y Excelencia.
Se avanzó también en la
institucionalización de las Cátedras Honoríficas, de ocho
que funcionaban en el 2014 actualmente se cuenta con 15, que adscritas a
departamentos o facultades abarcan temas o personalidades de relevancia social
tanto a escala local como nacional, lográndose la incorporación
progresiva de los estudiantes a las actividades correspondientes. En estos
resultados se aprecia el tránsito de aspectos que constituyeron
debilidad a fortalezas que hoy distinguen el contexto institucional y la
pertinencia de la Universidad.
En el 2014 los Recursos Humanos estaban
caracterizados por el incremento de las bajas y limitaciones en la estabilidad
de los cuadros, situación que se ha ido revirtiendo paulatinamente, pues
está mediada por factores externos al contexto universitario.
La formación de pregrado en el 2014 estuvo
limitada por dificultades en la relación entre los diferentes niveles
del sistema de trabajo metodológico con incidencia en el empleo de las tecnologías
de la información y las comunicaciones (TIC) como medios de
enseñanza, la estrategia de lengua materna y de idioma Inglés,
así como lo relacionado con el trabajo científico estudiantil.
En el 2018 esta variable obtuvo resultados
significativos avalados por el reconocimiento de evaluadores externos en la
gestión del proceso. Al respecto fue reconocida la consolidación
en la calidad del proceso docente educativo en las disciplinas que contienen
los fundamentos de la ideología de la Revolución Cubana. Se
fortaleció también la gestión para el perfeccionamiento
curricular, con la aplicación de concepciones y prácticas
pedagógicas que estimulan el aprendizaje autónomo y colaborativo
de los estudiantes, con mayor uso y aplicación de las TIC. El 100% de
las asignaturas cuenta con materiales digitalizados dispuestos en la red y
crece, de manera sostenida, el número de asignaturas montadas en la
plataforma interactiva y su utilización.
Los indicadores que tributan a la interacción
social y permiten dar respuesta a las demandas del contexto en el 2014
mostraron limitaciones en cuanto a la homogeneidad de la producción
científica y la formación doctoral entre todas las áreas
de la universidad y la incorporación de estudiantes a grupos
científicos estudiantiles y proyectos de investigación.
En el 2018 se pudo mostrar una estrategia de
Formación Doctoral que prioriza el cumplimiento de los compromisos
establecidos en la etapa y la incorporación gradual de los
jóvenes en correspondencia con las líneas y temas de investigación,
fortalecida con la aprobación de tres programas doctorales (Mejoramiento
de sistemas de producción animal, Ciencias Agrarias y Ciencias
Pedagógicas), contribuyendo además a la sostenibilidad de la
composición científica del claustro. La gestión del
trabajo científico estudiantil se perfeccionó progresivamente, de
acuerdo a las políticas del MES y de la institución al respecto,
lográndose el incremento del número de estudiantes vinculados a
los grupos científicos estudiantiles y proyectos de
investigación.
La infraestructura y la gestión de los
recursos sustentan el desarrollo de los procesos sustantivos y contribuyen al
cumplimiento de los objetivos de trabajo. Para el 2018 se logró una
tendencia ascendente en la ejecución presupuestaria, que se traduce en
mayor aseguramiento material y financiero a las actividades vinculadas con los
objetivos estratégicos. Para lograr un empleo coherente y con calidad de
los recursos de las TIC y en respuesta a una debilidad de la evaluación
anterior, se crearon cinco salas de navegación en internet, logrando una
conectividad uniforme entre todas las estaciones de trabajo con más velocidad,
accesibilidad y usabilidad por parte de los usuarios.
El impacto social de la Universidad y el
reconocimiento a sus resultados en diversas esferas ha distinguido su presencia
en el contexto. En el 2014 las limitaciones en esta variable se concentraron en
el índice de publicaciones por profesor, el desarrollo de acciones
estratégicas para la introducción y generalización de los
resultados científicos y la evaluación del impacto de las
investigaciones, así como la carencia de revistas acreditadas.
En el 2018 la UDG mostró avances
significativos en su política editorial, actualmente la
institución gestiona tres revistas propias: de ellas la revista Olimpia
está certificada por el CITMA, ubicada en bases de datos del grupo III y
en proceso de evaluación para el ingreso a Scopus, Scielo y Redalyc,
situación que es similar para la Revista Roca.
Se trabajó intencionadamente en la
socialización de los resultados de la gestión de ciencia e
innovación tecnológica, visible desde la publicación en
revistas científicas de alto impacto y su presentación en un alto
número de eventos de reconocido prestigio nacional e internacional,
entre los que destaca por su creciente magnitud el Congreso Cubano de
Desarrollo Local, que ha logrado impactos en la consolidación de la
cultura científica y la apertura a la internacionalización de la
provincia.
Otros indicadores a resaltar en esta variable tienen
relación con el proceso de introducción de los resultados de las
actividades de investigación, desarrollo e innovación, a partir
de su aplicación en instituciones o empresas, la oferta de servicios
científico-técnicos derivados de estas actividades y el aval
correspondiente de los beneficiados que permite convalidar el aporte de la UDG
al desarrollo territorial.
Como resultado de la gestión de la
Universidad deben resaltarse los impactos en el desarrollo local, desde una
asesoría efectiva a las instancias gubernamentales, lideradas por el
Centro de Estudios de Dirección y Desarrollo Local, que ha impulsado los
resultados alcanzados por los proyectos de distinto tipo en función del
desarrollo local en los 13 municipios de la provincia.
La relevancia de la Universidad se concreta en el
número de premios obtenidos en el período. De esta forma se
reconocen los aportes al desarrollo científico, económico y
social en los cuales se produce un incremento en las distintas
categorías. Trascienden en este sentido los premios de la Academia de
Ciencias de Cuba (ACC), CITMA y del Fórum de Ciencia y Técnica
(FCT).
Se
muestra en la figura 2 el comportamiento de algunos indicadores de calidad en
el período 2014-2018, visibilizando los avances alcanzados en cada uno
de ellos.
Figura 2: Comportamiento de indicadores de calidad
que muestran mejora significativa en el período 2014-2018. Fuente:
Elaboración propia.
El análisis comparativo de las debilidades
identificadas en el 2014 con su estado actual en el 2018 muestra avances en los
resultados de la UDG, que se sustentan en la implementación del sistema
de gestión, lo que favoreció el desarrollo de acciones para
eliminar y atenuar debilidades y sostener y generar fortalezas. Estas
últimas se concretan en la estabilidad del nivel académico y
científico del claustro a tiempo completo y a tiempo parcial, la
sistematicidad en el estilo de dirección participativo, el
fortalecimiento de la gestión de la comunicación institucional;
la consolidación del vínculo con instituciones provinciales,
nacionales y extranjeras, el protagonismo de la FEU y el reconocimiento de la
comunidad universitaria y la sociedad por la calidad de todos los servicios.
Conclusiones
Los hallazgos del estudio permiten concluir que
existe un avance en la cultura y la gestión de la calidad en la UDG a
partir del perfeccionamiento en la concepción e implementación de
un Sistema de Gestión Universitaria durante los años 2014-2018,
así como de la institucionalización de la calidad como eje
central de la gestión. Las estrategias seguidas por el sistema durante
este período, alineadas con la planeación estratégica de
la etapa, le han permitido al centro intencionar acciones encaminadas a
gestionar, mantener y consolidar fortalezas, atenuar o eliminar debilidades y
evitar la aparición de nuevas debilidades. Como resultado de la
gestión se logra certificar la calidad en el 100% de los programas de
carreras y maestrías posibles, así como de la propia
institución que transitó de centro calificado en el 2014 a centro
certificado en el 2018.
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