La planificación estratégica en las Instituciones de Educación
Superior cubanas. Análisis comparado de su perfil actual y
perspectivas de desarrollo
Strategic planning in Cuban Higher Education Institutions.
Comparative analysis of her present profile and development perspectives
Autores: Dr.C. José Luis Almuiñas Rivero
Dr.C. Judith
Galarza López
Institución: Universidad
de La
Habana, Cuba Correo electrónico:
jalmuinas@yahoo.com
judith@cepes.uh.cu
Resumen
La educación superior cubana
esta
llamada a jugar un
papel estratégico
en
el desarrollo económico y social del país y, por tanto, las políticas nacionales que orientan
su desarrollo siempre han estado orientadas a la satisfacción de las crecientes demandas y el
mejoramiento de
la calidad de
sus
resultados. En este caso, un elemento
importante que
tiene significación se relaciona
con
las transformaciones que se han
producido en el
modelo de
gestión de las Instituciones de Educación Superior, donde
resalta la
aplicación
del enfoque
estratégico y de
manera particular, de
la
planificación estratégica
como
herramienta para
elaborar las proyecciones a
mediano plazo. En las
instituciones adscritas al Ministerio
de
Educación Superior, este hecho ha
sido
llamativo desde hace
más
de dos décadas, donde se ha
acumulado una gran cantidad
y disímiles experiencias en los contextos particulares, de
donde
surgen
aspectos importantes a analizar y profundizar en el perfil o cuadro de
situación actual e identificar las posibilidades de mejoramiento
con vistas a mantener en
alto la
eficiencia, eficacia
y pertinencia de
los resultados obtenidos hasta
el momento. Al respecto, varias
instituciones universitarias desarrollaron una investigación, cuyos resultados pusieron de relieve las similitudes y diferencias más importantes, así como los logros, problemas
y estrategias de
mejora. El
objetivo de
este
artículo
se orienta
a resaltar las principales características de la
metodología utilizada
para
llevar a
cabo dicha evaluación
desde el
análisis comparado
y el
trabajo
cooperado
en red.
Palabras
clave: educación superior, gestión estratégica, planificación estratégica,
evaluación
de la
planificación estratégica, evaluación comparada, trabajo
cooperado en
red.
Abstract
The superior Cuban education
this call
to play a strategic role
in the economic and
social
development of the country and therefore, the
national politicians that guide
their
development have
always been guided to
the
satisfaction of the growing demands and the improvement of the quality of their results. In this case, an important element that
has
significance is related with the transformations that have taken place in the pattern
of
management of the Higher Education Institutions, where it stands out the application of
the
strategic focus and in
a particular way,
of the strategic planning as tool to
elaborate the projections to medium term. In the institutions attributed
to the Ministry of Higher Education, this fact has been attractive for more
than two decades, where he/she has accumulated a great quantity and dissimilar experiences in the particular contexts,
of
where important aspects arise to analyze and to deepen in the profile or square of
current situation and
to identify the possibilities
of improvement with a view to
maintaining the efficiency, effectiveness and
relevancy of the results obtained until the moment on high. In
this respect, several
institutions university student developed
an investigation whose results put of relief the similarities and more important differences,
as
well as the
achievements, problems and
strategies of improvement. The objective of
this article is guided to
stand
out the characteristic principals of the methodology used to
carry out happiness evaluation
from the compared analysis and the work cooperated
in net.
Keywords: higher education, strategic steps, strategic
planning, process of strategic planning, compared evaluation, cooperated work in net.
Introducción
En la actualidad, Cuba enfrenta
trascendentales transformaciones derivadas del
Plan
Nacional de Desarrollo Económico y Social hasta el 2030 donde se destacan, entre otros aspectos, la consolidación de la planificación como
vía principal
para el progreso,
así
como la prioridad que debe
otorgarse al
desarrollo
estratégico en las diferentes
organizaciones. Además, se pretende
dar
un salto cualitativo en
el
sistema de planificación y propiciar mejoras en sus aspectos metodológicos, organizativos y de control, con
énfasis en la
proyección
estratégica. Afrontar estas exigencias, se traducen en
retos múltiples para la
gestión de
la educación
superior.
En la Declaración de
la Conferencia Regional de
Educación Superior de
América Latina y el Caribe (CRES-2008) se señaló que «el cumplimiento de la misión y los propósitos de las Instituciones de Educación Superior (IES) requiere de instrumentos de gestión pertinentes» (IESALC –UNESCO, 2008, p. 5). Desde hace ya algún
tiempo
en las IES cubanas adscritas al
Ministerio
de Educación
Superior (MES) se
ha adoptado -como parte del sistema de
gestión- el
enfoque estratégico, que
incluye a la planificación
estratégica como una de las herramientas que les ha permitido orientar su actuación
presente y futura para responder a los retos que comportan el desarrollo económico, social y humano. En
este ámbito, existe
una gran cantidad
de
experiencias acumuladas
durante más de 20
años, tiempo
suficiente para evaluar algunos aspectos importantes de su práctica y aprovechar nuevas oportunidades que contribuyan a mantener en alto
la calidad del
proceso
de planificación
estratégica y los planes de desarrollo
institucionales futuros. Y precisamente, el análisis comparado de dicha práctica resulta una de
las opciones para mejorar la
comprensión de
su problemática actual y proyectar
su perfeccionamiento.
En este sentido, el Grupo de
Planificación y Desarrollo Universitario del Centro de
Estudios
para el
Perfeccionamiento
de la
Educación Superior
(CEPES) de
la Universidad de La Habana (UH) desarrolló, en el periodo 2017-2019, la investigación titulada «La práctica actual de la planificación estratégica en las IES adscritas al MES: un
análisis comparado», donde participaron varias instituciones universitarias cubanas
que
integran la Red Internacional de Dirección Estratégica en la Educación Superior
(RED-DEES)1. En este artículo se presenta la metodología utilizada para evaluar el perfil actual de
la planificación estratégica
en el
conjunto
de instituciones estudiadas,
sustentada
en
el análisis comparado.
1. La planificación estratégica en las Instituciones
de Educación Superior
Mucho
se ha escrito
sobre
la situación
cada vez más inestable
y compleja del mundo actual,
el cual se ha convertido en
un
escenario
con un
dinamismo
creciente, provocador
de incertidumbres,
de grandes presiones sin precedentes y
de difícil manejo, debido a la existencia de una crisis global, que amenaza el sostén de la vida en
el
planeta y genera
desafíos importantes para todos los países. En este contexto, la educación adquiere una gran importancia en el cumplimiento de los objetivos y las
metas propuestas en la
Agenda 2030 para avanzar hacia el desarrollo sostenible,
donde
se resalta el
compromiso de los gobiernos para «garantizar una
educación inclusiva, equitativa y de calidad, y promover oportunidades de aprendizaje para todos
durante toda
la vida» (ONU, 2015, p. 19), lo
cual incluye
a la educación
superior.
En la Declaración de la
CRES – 2008 se señaló que aún faltan transformaciones
profundas en los ejes que dinamizarán los países de la región latinoamericana, entre las cuales, una idea fuerza importante es la educación superior, lo cual fue ratificado también por Henríquez al
señalar: «la
discusión sobre los nuevos compromisos y
responsabilidades de
la
educación superior van generando asociaciones con
el
entorno como bien público social; es así, como no solo esta es fundamental, sino estratégica
para la región y para el
mundo» (IESALC-UNESCO, 2018, p. 118).
Sin embargo, las IES de la región tienen ante sí un camino nada fácil, con barreras,
complejidades
y constantes
riesgos, que
deben
ser
prevenidos ante los cambios internos que necesitan. Uno de los retos que deben enfrentar es la transformación de
los
modelos de gestión con vistas a
dejar atrás el enfoque tradicional y racionalista, el voluntarismo, la
improvisación,
los
planteos predominantemente normativos
y operativos que
no son todos válidos en
la actualidad. Ello exige
una
nueva manera de
practicar la gestión universitaria, que contribuya a elevar la eficiencia y eficacia de los
resultados para que
aporten
beneficios a
la sociedad.
1 Creada en el 2009 e integrada por 52 IES de 13 países; de ellas, 18 son cubanas. Dicha red es coordinada por el CEPES de la
UH.
En los últimos años, el
enfoque
estratégico o
gestión estratégica
-surgido en
el medio empresarial en la década del 80- está ganando un gran auge e importancia en las IES
de la
región, porque
influye en
la capacidad que tienen
para transformarse y direccionar
el
cambio necesario con vistas a responder a las demandas del entorno e internas. Estar a la
altura de
las
nuevas exigencias, requiere una gestión diferente
a la tradicional: es decir, más proactiva, flexible
y ágil, y que propicie el
deseo de
aprender,
mejorar y cambiar continuamente. En congruencia
con las tendencias actuales de la
educación superior, Henríquez plantea «(…) la necesidad de incorporar a las nuevas culturas de las IES de
la región, la gestión estratégica»
(IESALC-UNESCO, 2018, p.48).
Almuiñas y Galarza (2014) destacan
las
bases principales de
dicho
enfoque en las IES: (a) concebir el desarrollo institucional tomando conciencia y evaluando las condiciones dinámicas del entorno; (b) otorgar prioridad a los factores externos, dando importancia a los principales usuarios de los resultados y aliados estratégicos; (c) asumir una actitud proactiva y emprendedora, combinando lo formal, la intuición y la creatividad, con
una mirada hacia el futuro fundamentada y realista, imaginando, concibiendo y trazando alternativas para forjar los proyectos; (d) reconocer que no basta con diseñar la
Estrategia
o proyección estratégica institucional, sino también ponerla en práctica, (e) direccionar todas las acciones para que la organización se oriente hacia la meta que
previamente
ha decidido; es decir, que transite desde un
estado
real hacia uno deseado
y factible
de alcanzar, integrando políticas y procesos universitarios,
La gestión estratégica está integrada por los componentes siguientes: la planificación estratégica, la implementación
y control estratégico, que a su vez se operacionalizan
a través de tres procesos interrelacionados y desarrollados, de una manera lógica
y racional, en todos los niveles de dirección.
Específicamente, el
tema
de la planificación estratégica no es nuevo en el
contexto
universitario latinoamericano. En la
medida en que el
entorno ha variado y los retos crecido en
complejidad, se ha
hecho más necesario un cambio
en su concepción,
fundamentación
y práctica.
Los referidos autores (2013) resaltan también algunas de las cualidades principales de la
planificación estratégica
universitaria. Entre ellas, se encuentran, por ejemplo, las siguientes:
• influye en el futuro de una IES mediante una
visión
prospectiva a partir de una aproximación
en el
conocimiento de
la realidad imperante y las demandas del contexto externo e interno (autoconocimiento
institucional), identificando los posibles resultados a
alcanzar y las prioridades institucionales orientadas a
la satisfacción
de dichas demandas y con ello, contribuir al
mejoramiento
de la
gestión;
• se desarrolla mediante un proceso continuo, político, sistemático, reflexivo,
participativo, crítico
y autocrítico, instructivo, flexible, integral y orientador, que
promueve
el cambio y que precede y preside
la acción formando parte de
una variedad
de actividades de toma de
decisiones;
• dicho proceso
debe
ser gestionado
adecuadamente; es decir, planificado, organizado, ejecutado y evaluado; su
diseño requiere definir, primeramente, los
propósitos o demandas a satisfacer, los objetivos y resultados a alcanzar1 y a partir
de ahí, determinar los insumos, que son
necesarios asegurar, y que después,
paulatinamente, en el
momento
de la ejecución, se
van transformando apoyados con acciones de seguimiento y control
hasta
alcanzar las salidas definitivas (resultados e
impactos reales);
• clasifica además como
un proceso estratégico en
tanto la
Estrategia institucional diseñada
contiene
las
transformaciones, que, en
forma
de objetivos estratégicos, se convierten en guías, políticas y orientaciones vinculadas con el desarrollo
de la
calidad de los procesos fundamentales o
académicos (docencia, investigación,
extensión) y de apoyo;
• la Estrategia institucional, una vez formulada, exige una adecuada implementación en
la práctica a partir de un
sistema de seguimiento y control efectivo, y
• es una herramienta de gestión efectiva, de progreso y mejora continua, que pone en
el centro de atención
a la misión y la
visión
de futuro institucional, apoyadas en los
valores organizacionales.
Por otra parte, la estructura metodológica
que sustenta la planificación estratégica
muestra la existencia de
perspectivas diferentes en relación
con la formulación
y operacionalización de la Estrategia en las IES. De ahí, se pone de relieve una gran
1 Uno de los resultados principales de dicho proceso es la Estrategia o plan estratégico institucional; otros, se vinculan con el factor humano.
variedad de
modelos, metodologías, procedimientos, soportes técnicos, recursos, personas implicadas, normativas, estructuras y sistemas de apoyo, entre otros,
A partir de los elementos anteriores, saltan a la luz aspectos importantes vinculados con la calidad de la planificación estratégica, por ejemplo, las posibilidades de mejora que se derivan del análisis de las similitudes y diferencias existentes en la manera en que se diseña y operacionaliza la Estrategia institucional en cada una de las IES, y los
logros, problemas y perspectivas de desarrollo del proceso
que la
sustenta y su gestión.
Según Cortadella, «en las organizaciones no basta
con hacer el
esfuerzo
de mejorar lo que
se está haciendo cada día, hay que tener la seguridad de
que
todos la
van llevando
hacia donde se había decidido ir, a
conseguir los objetivos que previamente se había propuesto. En un “rally” por el desierto, el vehículo es muy importante y hay que
cuidarlo, pero la
dirección que
toma es decisiva
para
llegar a
la meta» (2007, p. 272).
A veces una IES o un
sistema universitario opera durante años, con
una misma concepción, diseño y práctica de
la
planificación estratégica, sin o pocos cambios, restándole importancia a su perfeccionamiento
continuo
y ello
puede afectar la
consecución de
sus
objetivos estratégicos y, por tanto, su
direccionamiento futuro.
En consecuencia, el
mejoramiento
continuo
de la
calidad de
la planificación
estratégica exige desarrollar acciones evaluativas, metodológicamente bien fundamentas y
concebidas también como un proceso estructurado mediante diferentes fases, interrelacionadas entre sí, que exigen el relevamiento y tratamiento de informaciones pertinentes, válidas y fiables para producir juicios de valor sobre diferentes dimensiones
de la
planificación estratégica con
vistas a
apoyar la toma de
decisiones en relación
con su mejora continua.
En la Declaración Mundial sobre
la Educación
Superior en
el siglo XXI se expresa: «Los
administradores de la enseñanza superior
deben ser
receptivos, competentes y capaces de
evaluar regularmente -mediante mecanismos
internos
y
externos- la
eficacia de
los
procedimientos y las reglas administrativos»
(UNESCO, 1998, p. 14).
Sobre esa base, la
evaluación de la
calidad de
la planificación estratégica debe formar parte de
la gestión directiva
de las IES y, por consiguiente, de
la autoevaluación
o autoconocimiento
institucional sistemático.
Para llevar a
cabo dicho proceso evaluativo
se destacan, entre otras, dos vías importantes, que pueden ser convergentes y complementaria: el análisis comparado y
el trabajo en
red. El análisis comparado contribuye
a comprender mejor y profundizar en el perfil actual que caracteriza la planificación estratégica en un conjunto de IES, así
como identificar algunas opciones de mejoramiento y promover el intercambio académico entre
los
especialistas en ese
tema.
Bray, Adamson y Mason (2010) consideran
que los estudios comparados son
complejos;
sus
resultados deben
ser
adecuadamente
interpretados;
constituyen potencial
para
orientar políticas, y dependen
de las diferencias contextuales y culturales
donde
se realizan, que establecen límites. Además, Altbach
y Kelly (1986) citados por estos tres autores plantearon: «En realidad, el
campo
está
caracterizado por diferentes
orientaciones en investigación. Ya
no
hay intentos de definir una
única metodología de
educación
comparada» (Ibídem, p.29).
Fernández y Centeno señalan «(…) las políticas educativas deben orientarse
a la
reconstrucción de identidades colectivas y solidarias a través de la interacción de las dimensiones políticas, de
planeamiento
y gestión, en la
que
los estudios e investigaciones de carácter evaluativo
y comparativo sean fuente
para la toma
de decisión (…)»
(2010, p. 20).
Sin embargo, hasta
el momento se observa una débil inserción de ese campo
en la
investigación educativa, lo cual es válido también para otras dimensiones vinculadas con
la gestión universitaria
institucional. Es decir, los estudios comparados no
se encuentran dentro
de las temáticas más tratadas, a
pesar de
tener, según los autores, un
gran
significado para el
desarrollo institucional y grandes posibilidades de
innovación
y mejora
continua que
se derivarían
de sus resultados.
Por otra parte, una de las tendencias actuales de la educación superior en la región es
la creación y desarrollo de
redes académicas dentro
del
escenario
de cambio que
se ha ido conformando desde hace
algún tiempo al
ser
las IES centros generadores del
conocimiento
y dinamizadores de la cooperación
interinstitucional, nacional e internacional. Específicamente, por la naturaleza de sus funciones académicas dichas instituciones son portadoras
y usuarias, al
mismo tiempo,
de conocimientos para cumplir su misión en la sociedad y, por tanto, estos se convierten en uno de sus
recursos estratégicos, que
a veces no se utilizan bien
para resolver importantes
problemas universitarios. Ello limita, por tanto, el aprendizaje
colectivo, la generación y difusión
de ideas nuevas, y la
construcción
de
un posicionamiento propio.
La necesidad de
lograr cambios significativos para
mejorar la calidad de
la gestión apoyado
en el
trabajo cooperado
se ratificó
además en
la Declaración
Mundial sobre la
Educación Superior en el
siglo
XXI cuando
se planteó: «La gestión de
la enseñanza
superior exige la elaboración de capacidades y estrategias apropiadas de planificación
y análisis de las políticas, basadas en la cooperación establecida
entre los
establecimientos de
enseñanza superior y los organismos nacionales de
planificación
y de coordinación a fin de
garantizar una gestión debidamente
racionalizada (…)
recursos» (UNESCO, 1998, p. 12).
Sin duda, el trabajo
cooperado entre
las IES que
pertenecen a una red se convierte en
un factor impulsor del desarrollo
de
estudios evaluativos comparados y se convierte
también en
una
fortaleza.
2. Una aproximación metodológica
para
la evaluación de la
práctica de la
planificación estratégica en las IES adscritas al MES desde el análisis
comparado y el trabajo cooperado en red
Las IES adscritas al MES han adquirido una gran experiencia en el ámbito de la planificación estratégica. Su práctica se inició en 1997 y permanece hasta el momento, como una de las herramientas importantes que apoya la gestión universitaria. Dichas instituciones disponen de un sistema de planificación estratégica que les ha permitido desarrollar y poner en marcha
diferentes procesos
para elaborar
la
Estrategia institucional con una perspectiva de mediano plazo. En el transcurso del tiempo, se observa una tendencia
a su consolidación al
igual que
la dirección por objetivos;
ambas, forman integran
la filosofía
de
gestión predominante en
la educación superior. Los conocimientos y las experiencias acumuladas en las IES del MES, así como las exigencias
mencionadas que
provienen
del desarrollo proyectado para el
país,
permitieron alentar una investigación dirigida a comprender mejor, con una visión crítica constructiva y actualizada, el cuadro o perfil de la situación actual de la planificación
estratégica (tema sustantivo
o fenómeno o dimensión educativa a
evaluar)
en
un conjunto de dichas instituciones. Dentro de las interrogantes planteadas se planteó la
siguiente ¿Cómo evaluar la práctica de la planificación estratégica en el conjunto de
IES estudiadas?
En
consecuencia, uno
de sus objetivos
principales
se orientó
a construir una metodología para la
evaluación
comparativa de
dicha
práctica.
En relación con el
proceso
evaluativo
y comparativo se
partió de
los supuestos
siguientes: (a) existían
altas exigencias en torno
a la calidad
de la planificación estratégica
y mediante
los resultados de dicho proceso, se puede contribuir a satisfacerlas y a
mejorar la gestión estratégica
universitaria; (b) el
proceso requería
de una
adecuada gestión (planificación, organización, ejecución
y control); (c) sus
resultados aportarían
elementos importantes para
el desarrollo de otros procesos
universitarios, y (d) se pretendía
realizar un proceso
de análisis, de interpretación, de
explicación
de tipo
valorativa, no solo descriptiva o diagnóstica.
En la investigación participaron
nueve
(9)
IES cubanas (unidades de
análisis o
nivel geográfico del estudio) adscritas al MES pertenecientes al Núcleo Cuba de
la RED-
DEES, que voluntariamente, estuvieron
representadas por académicos que formaron parte de
la
dimensión
poblacional; es decir, docentes y directivos, que
tenían un
amplio
dominio
del tema y una participación activa en
varios procesos de
planificación
estratégica lo
que contribuyó, favorablemente, a la
autoevaluación y a
la realización
de comparaciones más sustentadas. Se
apostó además a
la agrupación de las fortalezas
existentes en
dichas instituciones bajo la premisa de que el trabajo cooperado
y solidario, era una buena opción para apoyar colectivamente el proceso evaluativo, ya
que, de manera aislada, se tendrían más dificultades para resolver un problema universitario
actual. Es decir, se
contó
con ese aval bajo el
convencimiento
de que
era una oportunidad
que
no se podía desaprovechar para desarrollar la evaluación comparada, bajo la coordinación de un grupo de investigadores del CEPES de la UH. Se tomó como referencia, el proceso de planificación estratégica que sirvió de base
para proyectar el
ciclo 2013 – 2016.
A partir de la
interrogante planteada
y la
justificación del por qué
se seleccionaron
el análisis comparado y el trabajo cooperado en
red
como nudos críticos para ejecutar la investigación, se
diseñó la
referida metodología, que
está estructurada en cuatro fases, las cuales se presentan a
continuación, de manera resumida, por razones de extensión.
A. Planificación
y organización
del
proceso.
En esta primera fase, se determinaron los propósitos, objetivos y resultados a lograr en el proceso evaluativo comparado, así como los insumos necesarios y su
aseguramiento.
Se constituyó
un
Grupo Central
integrado
por
representantes del CEPES,
que se responsabilizó con la
conducción general
y asesoría a las IES
participantes.
Se conformó, además, un Grupo de Trabajo en cada una de dichas
instituciones, responsabilizado con el proceso e integrado por especialistas en técnicas
de
dirección, que dominaban el tema y otros colegas
con gran experiencia; todos,
habían participado en
el proceso de planificación estratégica seleccionado como referencia. Estos grupos fueron capacitados antes de la ejecución de la evaluación. Se aprobaron, colectivamente, los parámetros de comparabilidad, las técnicas e instrumentos para obtener la información necesaria, la determinación de los sujetos participantes y el
diseño
muestral, el
cronograma
de trabajo, entre
otros. Específicamente, la definición
de
los parámetros
de comparabilidad
tuvo como
antecedentes el análisis
de normativas, lineamientos
y tendencias nacionales vinculadas con la planificación estratégica en las IES del MES, así como la experiencia
acumulada
en labores de asesorías y
capacitación del Grupo
Central en ambos ámbitos. Asimismo, se identificaron los elementos comunes compartidos en todas las
IES
del conjunto estudiado, que favorecieran realizar comparaciones entre las mismas
y que pudieran o no tener en la
práctica, visiones
diferentes a
interrogantes, esencialmente, similares. En este caso, resultó de interés establecer, conjuntamente,
parámetros para indagar, por ejemplo, sobre la importancia que se le concedía a la planificación estratégica y los impactos de su desarrollo; la metodología aplicada y el contenido
del
plan
estratégico; las
estrategias de
apoyo para
lograr una
inserción
adecuada del
factor humano en
el proceso y otros aspectos de
interés.
Posteriormente, se
diseñó
la “Guía para elaborar los reportes institucionales”, que
fue
consensuada también entre
los participantes antes de
su aplicación y se estructuró en
tres partes:
(a) datos generales sobre la
institución; (b) plan
estratégico institucional
(fases y contenido de
la metodología aplicada; estrategias de aseguramiento; perfil
del
plan estratégico diseñado; el proceso para su operacionalización
y control
anual; fortalezas,
debilidades y consecuencias; acciones para el mejoramiento continuo, etc.), y (c) otras
características de
la planificación estratégica institucional
y acciones de apoyo
(estructura y funciones, relaciones con otros procesos, herramientas de gestión para la
implementación, otros).
Se elaboraron además dos cuestionarios y una
entrevista para
evaluar la calidad
de la
gestión del proceso de
planificación estratégica, que
fueron aplicadas a una
muestra intencional (por cuotas) de directivos y docentes que mostraron un interés adicional y
decidieron participar en el proceso. Este
personal debía
cumplir determinados
requisitos: (a) haber participado
en
el proceso de
formulación de
la
proyección estratégica correspondiente
al ciclo
analizado, y (b) tener experiencia y conocimientos en
el
ámbito de la planificación estratégica y la dirección
por
objetivos, para considerarlos informantes de
calidad.
Estos instrumentos incluían un conjunto de variables, dimensiones e indicadores1 que respondían también a parámetros de comparabilidad previamente definidos.
B. Identificación de las tendencias de la planificación estratégica en Cuba y en las IES
adscritas al
MES
El objetivo principal de esta fase fue elaborar el marco teórico – conceptual general
sobre el ámbito de
la
planificación estratégica, y determinar las etapas y los rasgos
esenciales que caracterizan
su desarrollo en el contexto
cubano
y en particular, en las IES del
MES, así como
los principales retos. Dicho
análisis se
apoyó
en la
revisión
documental.
C. Determinación del perfil de la práctica actual de la planificación estratégica en las
IES participantes
En la
tercera fase se
realizó, por el
Grupo
Central del CEPES-UH, el análisis
comparado,
que incluyó cuatro
momentos: profundización
en la
descripción, la
interpretación, yuxtaposición
y comparación de
las
unidades de
análisis (IES),
los
cuales permitieron relevar las principales similitudes y diferencias, su relevancia causal
en
esos contextos específicos, sus relaciones y consecuencias; identificar los logros y problemas
existentes y los principales nudos críticos
que pudieran generar oportunidades
y proponer estrategias de
mejora en las IES participantes y en
general, del sistema
MES en
su conjunto.
1 Seleccionados en función de su disponibilidad, comparabilidad, calidad de los
datos, validez
y relevancia.
Para ello, se
valoraron tanto
los
datos cuantitativos resultantes de los instrumentos aplicados como
los
significados, conceptos y las descripciones que
los participantes atribuyeron a las propias situaciones particulares declaradas sobre aspectos de
interés
para el estudio. El análisis comparado
se realizó además según el
año
de creación de
las
IES, el tamaño
(matrícula) y otras dimensiones específicas de interés.
D. Integración
y socialización de
los
resultados
La última fase de la
metodología
propuesta fue la
integración y confección del
informe preliminar de los resultados de la investigación, el cual fue sometido a la consulta con los representantes de
los grupos de
trabajo
de las IES participantes y los de las restantes instituciones que conforman el Núcleo Cuba de la RED-DEES, con vistas a realizar los ajustes correspondientes. Posteriormente, el informe
fue
presentado para
su análisis y aprobación en
el Consejo Ampliado del MES
y en diversos espacios de dirección de
las
IES cubanas de
dicha red.
Conclusiones
La educación superior en
la región latinoamericana enfrenta
disímiles retos ante
un entorno caracterizado por su gran complejidad e incertidumbre. En
este
contexto, aparece
la necesidad
de mejorar los modelos de gestión, siendo creciente
el número
de IES que
está
aplicando
el enfoque estratégico, donde
la
planificación estratégica ha
ganado un
espacio
significativo. En la
educación superior cubana, este
tipo
de planificación ha sido una
práctica generalizada durante mucho tiempo, donde
se acumula una vasta experiencia, pero
que sin embargo aún tiene posibilidades de
mejoramiento de
su calidad a
través de procesos evaluativos.
Una de las aristas posibles para realizar dicha evaluación es el análisis comparado, apoyado
en el trabajo cooperado
en red de
instituciones universitarias. La metodología diseñada
y aplicada para evaluar el perfil de
la planificación
estratégica en
las IES estudiadas resultó viable, destacándose
la determinación
de los parámetros de comparabilidad que se tomaron como referencia. Otro de los resultados a destacar en
la
investigación realizada es haber obtenido un volumen importante de información en materia de
la planificación estratégica, lo que es un
antecedente
en la materia y un insumo valioso para delinear una futura agenda de estudios comparados en el ámbito de
la
gestión de la educación
superior cubana. El trabajo en red
permitió partir de una visión más interactiva, donde múltiples actores fueron formando el análisis y las
soluciones.
Los resultados de este tipo
de evaluación pueden
ser
generadores de fuentes de
información
valiosa
para
la toma de decisiones. Lamentablemente, la evaluación comparativa ha tenido
poco desarrollo en
el campo de la
gestión universitaria, elemento a reconsiderar en proyección, pero sin
duda, es un
espacio
académico que puede ser
muy
productivo y con gran potencialidad para
desarrollar otras investigaciones en
ese ámbito. En este tipo de estudio es necesario definir bien las pautas de la evaluación,
sus
límites y la influencia de otros aspectos en la planificación estratégica de las IES.
Por
ello, en el análisis de los resultados adquieren una gran
importancia los diferentes contextos particulares. Resulta relevante el
hecho
de que el
conjunto
de IES estudiadas
en la
investigación realizada integran
un sistema global, con políticas nacionales consensuadas, pero que pueden generar tanto elementos comunes como muy diferentes. Asimismo, influyen en
las razones
causales entre
las
similitudes y diferencias identificadas tres aspectos adicionales: la
complejidad de
la planificación estratégica, la
experiencia
diferenciada de
las
IES y la cultura
de
planificación
y evaluación predominante.
Para las IES del MES,
la planificación estratégica seguirá
siendo una herramienta
útil con
vistas a
responder a las exigencias del Plan
Nacional de
Desarrollo
Económico y Social
hasta
el 2030. Pensando en
estos términos de futuro, cobra también significación
el análisis prospectivo. Avanzar en esa dirección requiere proyectar la educación
superior, integrando ambos enfoques, lo cual, desde el
punto de
vista académico,
resultaría de
mucho
interés.
Referencias
bibliográficas
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