El
control de la Estrategia institucional en la Universidad de Cienfuegos.
Situación actual y perspectivas de desarrollo
The control of the
Institutional Strategy at the University of Cienfuegos. Current situation and
development prospects
Autores: Dr. C Katia Rivero Alonso1
Dr. C Judith Galarza López2
Institución: 1Universidad de Cienfuegos,
Cuba
2Universidad de la Habana, Cuba
Correo
electrónico: katiara@ucf.edu.cu
Resumen
El presente trabajo tiene
como objetivo analizar la situación del control de la estrategia institucional
en la Universidad de Cienfuegos. Se realizó un diagnóstico estructurado en
cuatro fases, orientadas a la identificación de los principales logros y
problemas relacionados con el proceso de control estratégico en la institución.
En función de los resultados obtenidos se proponen un conjunto de acciones orientadas a resolver las
actuales insuficiencias en torno a dicho proceso, y de esta
forma contribuir al desarrollo teórico y metodológico del control estratégico
en la universidad.
Palabras
clave: Dirección
estratégica, planificación estratégica, control estratégico.
Abstract
The present work has as objective to analyze the situation of the
control of the institutional strategy in the University of Cienfuegos. He was
carried out a diagnosis structured in four phases, guided to the identification
of the main achievements and problems related with the process of strategic
control in the institution. In function of the obtained results they intend a
group of actions guided to solve the current inadequacies around this process,
and this way to contribute to the theoretical and methodological development of
the strategic control in the university.
Keywords: Strategic management,
strategic planning, strategic control.
Introducción
En la actualidad, las
Instituciones de Educación Superior (IES) se enfrentan a disímiles retos con el
propósito de enfrentar el entorno que les rodea, caracterizado por un gran
dinamismo, amplios desequilibrios y serias vulnerabilidades. Para ello
requieren, entre otros aspectos, asumir importantes cambios que impacten en la
forma de gestionar los procesos que la integran. Las IES cubanas no están
exentas de enfrentar estas exigencias en la esfera de la gestión, por tanto, se
hace necesario introducir nuevas concepciones teóricas y metodológicas en las
actuales prácticas, de manera que se perfeccione el proceso de dirección
estratégica, para que esta se consolide como un nuevo valor que coadyuve al
desarrollo institucional.
En este contexto, Rodolfo
Alarcón Ortiz, Ministro de Educación Superior en el periodo 2012-2016, señaló
que:
La educación
superior cubana debe acentuar sus rasgos de universidad innovadora, lo que significa instituciones
capaces de transformarse permanentemente, aptas para atender los grandes
desafíos de nuestro tiempo y nuestras sociedades; y también las expectativas de
sus profesores, estudiantes, trabajadores y directivos, es la antítesis de
organizaciones estáticas, sujetas a modelos que pertenecen al pasado. Es la
universidad que se reforma permanentemente, enriqueciendo su modelo de gestión,
para cumplir mejor su función social mediante la sinergia de las actividades de
formación, investigación y la extensión universitaria, vinculadas siempre con
la sociedad. Universidad que favorece los procesos de acceso, permanencia y
egreso de los estudiantes (Alarcón, 2016, p. 10).
Es por ello que, a partir del
año 2011, y a tono con el despliegue del nuevo «modelo económico y social
cubano», se gestan importantes acciones en la educación superior para atemperar
su trayectoria a las crecientes exigencias y políticas sociales que emprende el
país. A tono con ello, se continúan formulando renovados objetivos para el
sector, los cuales quedaron plasmados en el plan estratégico del Ministerio de
Educación Superior (MES) para el periodo 2017-2021.
Asimismo, el
crecimiento continuo de las demandas universitarias y de una mayor calidad,
exige una urgente actuación de las IES, para que puedan reaccionar, de forma
más directa e inmediata, a los retos que coadyuvan al desarrollo sostenible. Se
convierten así, en organizaciones que son parte crítica de la solución a los
problemas actuales, debiendo desempeñar, hoy más que nunca, un nuevo rol en
medio de las presiones y desafíos económicos y sociales, que exigen resultados
generadores de beneficios notables a la sociedad cubana.
Es así que, para
cumplir con los retos señalados, es necesario que dichas IES mejoren
continuamente sus modelos de gestión, los cuales, en no pocos casos, continúan
mostrando rasgos de tradicionalismo y obsolescencia. Ello exige un cambio
respecto a la manera en que se ha venido gestionando en una gran parte de
dichas instituciones. Se requiere una nueva manera de practicar la gestión
universitaria, que esté más acorde con el contexto y con las exigencias del
entorno actual y les permita a las IES actuar en un medio poco definido y en
constantes cambios para elevar la eficiencia y la eficacia de sus resultados.
En este ámbito, el
enfoque estratégico aplicado a la gestión en las IES se está convirtiendo,
paulatinamente, en un modelo de cambio positivo[1] que
direcciona las acciones desde un estado real hacia uno deseado y factible de
alcanzar, identificando las barreras y los implicados principales. Ello está
vinculado con la capacidad institucional para enfrentar y adaptarse a los
cambios que exigen el entorno y el propio contexto interno.
Concebir a la
gestión de esta forma, conlleva enfrentar un conjunto de retos, tales como:
establecer fuertes relaciones con el entorno (macro y microentorno); cambiar la
cultura organizacional en función de las demandas; alinear la estrategia
institucional con la políticas públicas respecto a la educación superior;
priorizar las áreas en las que han de concentrase los esfuerzos; elevar la
participación e implicación de la comunidad universitaria en el proceso de toma
de decisiones estratégicas; desarrollar un pensamiento estratégico y una acción
emprendedora; lograr una adecuada integración estructural y funcional con los
restantes procesos universitarios; integrar la Estrategia con el sistema de
evaluación institucional y el control interno, alineando sus acciones en todos
los nieves de la institución; desarrollar el liderazgo transformador y el
aprendizaje colectivo para favorecer el desarrollo organizacional, entre
otros.
La Universidad de
Cienfuegos (UCf) se ha enfocado, desde hace varios años, en la introducción y
consolidación paulatina de la dirección estratégica como filosofía de gestión. Por
tales razones, desarrolla estrategias orientadas a elevar la calidad de cada
uno de los procesos que le son inherentes, como es el caso del control
estratégico. El objetivo de este trabajo se centra en analizar la situación
actual que presenta el proceso de control de la estrategia institucional en la
Universidad de Cienfuegos, como punto de partida para elevar la calidad de sus
resultados e impactos institucionales y en el entorno.
Desarrollo
La dirección
estratégica se ha expandido como una manera diferente de entender la gestión,
siendo un enfoque flexible, proactivo y motivador, capaz de implicar a las
personas en la búsqueda de la eficiencia y la eficacia institucional. El aumento
progresivo de la aplicación del enfoque estratégico de la gestión en los
últimos años, se ha manifestado también en la forma de dirigir las IES.
Dirigir
estratégicamente una IES, según Almuiñas, González
& Morales:
Significa
priorizar los factores externos con relación a los internos, dándoles
importancia también a los principales usuarios o beneficiarios de los
resultados institucionales y a los aliados estratégicos que puedan apoyar el
cumplimiento de su misión. Este enfoque de dirección exige, además, velocidad de
pensamiento y acción para enfrentar el alto dinamismo de las demandas del
entorno y adaptarse a los cambios trascendentales que se derivan del mismo y de
la propia IES (2011, p. 14).
Se reconoce que los
componentes de la dirección estratégica, en esencia, no difieren de los de la
dirección tradicional, estos son: la planificación estratégica, la
implementación (organización y ejecución) y el control estratégico.
De modo particular,
el control estratégico no solo permite valorar los resultados esperados como
consecuencia de la aplicación de la estrategia institucional, sino también,
constituir un factor decisivo para lograr su correcta implementación. Un
análisis preliminar sobre el control estratégico conlleva a plantear que las
definiciones dadas sobre este término han variado, como resultado de los
diversos aportes que en las diferentes etapas de desarrollo del propio concepto
de gestión se han producido a lo largo del tiempo, teniendo en cuenta los
enfoques de tipo tradicional y los más actuales, que al respecto se han
desarrollado.
En este sentido, se
percibe en la literatura una noción general que tiende a diferenciar con
claridad las cualidades del control clásico, con respecto al de carácter
estratégico. Hasta la década de 1970, fue una tendencia considerar al control
de gestión como verificación de lo realizado y control de desviaciones (enfoque
tradicional - control clásico), mientras que los enfoques actuales de dirección
lo valoran como un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos
de la organización y un instrumento para evaluarla, con carácter proactivo
(control estratégico).
El estudio de
varios autores, tales como Koontz (1997); Amat
(2000); Dopico, Guzmán &
Agra (1999); Hernández (2001); Almuiñas, González
& Morales (2011), acerca de las definiciones del control de
gestión, demuestran que no son únicas y que varían con el transcurso del
tiempo. Se reconocen una serie de cualidades que debe poseer el control
estratégico (Biasca, 2002; Bossi
2003), tales como: integral, periódico, creativo, motivador, eficiente, eficaz,
y que pueden servir de puente entre la estrategia institucional y la gestión
diaria, y a la vez ser flexible.
En el caso de la
IES, las autoras se acogen al criterio de Almuiñas, González
& Morales, quienes conciben al control estratégico en este tipo de
organizaciones como:
Proceso
sistemático, integral, participativo, reflexivo, crítico y autocrítico, que
está estructurado en varios momentos interrelacionados entre sí, que permite
monitorear el comportamiento del medio interno y externo con relación a la
Estrategia formulada y a los escenarios construidos, con la finalidad de prever
los posibles ajustes en el rumbo institucional para cumplir los objetivos
estratégicos propuestos u otros ajustados a las diversas circunstancias que se
presenten. Un principio clave del control estratégico en una IES consiste en
que más que corregir desviaciones pasadas, su papel es prevenir proactivamente
posibles desviaciones futuras (2011, p. 23).
Asimismo, el
proceso de control estratégico en las IES demanda que éste sea adecuadamente
gestionado, es decir, planificado, organizado, ejecutado y controlado para que
se desarrollen con calidad, y sus resultados contribuyan favorablemente en la
satisfacción de las demandas internas y del contexto externo de la universidad.
Si bien se reconoce que en las últimas décadas ha habido un desarrollo gradual
en la gestión de los procesos académicos, aún son pocos los esfuerzos que se
han realizado por profundizar en el estudio acerca de los procesos estratégicos
y a las consecuencias que puede ocasionar en las instituciones su inadecuada
gestión.
En este marco, Cuba
se enfoca a potenciar la planificación como eje articulador de las acciones
orientadas al desarrollo en todos los sectores vitales del país. Es por ello
que la Estrategia del MES para el periodo 2017-2021, establece nuevas
directrices de trabajo, donde se priorizan, por ejemplo, la formación de
profesionales integrales y de doctores, sobre todo, de jóvenes talentos que
contribuyan a darle sostenibilidad al claustro y a las necesidades del país; la
superación posgraduada de los graduados universitarios, en correspondencia con
las demandas sociales; la preparación sostenida de los cuadros y reservas de
las organizaciones estatales, gobiernos locales y las nuevas formas de gestión
no estatal, a tono con la actualización del modelo económico y social cubano;
el incremento de los resultados de la investigación y la gestión de la
innovación; la elevación del impacto de sus resultados en el desarrollo local;
el mejoramiento de la calidad en el desempeño del claustro; el
perfeccionamiento continuo de la gestión de los recursos materiales y
financieros; el progreso de los procesos vinculados con la información,
comunicación e informatización y la consolidación de la proyección
internacional de la educación superior, entre otros.
El análisis de los
resultados de un estudio conjunto realizado por varias IES del MES, que
integran el Núcleo Cuba de la Red de Dirección Estratégica en la Educación
Superior (RED-DEES), liderado por el Centro de Estudios para el
Perfeccionamiento de la Educación Superior de la Universidad de La Habana
(CEPES), sobre el impacto de la planificación estratégica en dichas
instituciones, permite plantear que su práctica ha contribuido a mejorar la
gestión en las IES del MES, al ser la estrategia institucional una guía
orientadora para su direccionamiento en el mediano y corto plazo, donde se
conjugan los objetivos de trabajo y los criterios de medida con las actividades
a realizar y con los recursos disponibles que le son asignados anualmente.
Por otro lado, en
las IES del MES se ha venido desarrollando la planificación estratégica en
articulación con la Dirección por Objetivos (DpO).
Mediante esta última, se operacionaliza anualmente la
estrategia institucional, siendo necesario desarrollar también otros procesos,
como el control estratégico para evaluar en qué medida se cumple o no con la
proyección diseñada. Con respecto a este último proceso, también el MES ha
establecido determinadas directrices para su perfeccionamiento continuo; sin
embargo, la investigación conjunta antes referida, arrojó también, con respecto
a este tema, los siguientes resultados (Centro de
Estudios para el Perfeccionamiento de la Educación Superior, 2018, pp.
64-68):
·
El proceso de seguimiento y evaluación de los objetivos
de trabajo y criterios de medida anuales se centra, fundamentalmente, en dos
momentos (chequeo parcial y evaluación final).
·
Existen IES que añaden al proceso la presentación de
evidencias.
·
En cuanto a la actualización de la estrategia
institucional, se aprecia que, en general, este proceso no forma parte de la
cultura estratégica institucional.
·
Resalta además que, a pesar de que la Junta de Acreditación
Nacional (JAN) realiza en las IES cada 5 años procesos de evaluación y
acreditación, se evidencia una deficiente articulación de la evaluación con la estrategia
institucional.
· Para llevar
a cabo el control de los objetivos, las IES despliegan diferentes
procedimientos.
·
Es escaso el uso de instrumentos
o herramientas de gestión utilizadas para apoyar el control de la estrategia
institucional.
A partir del análisis
de estos elementos, se considera que las diferentes vías que utilizan las IES
del MES para llevar a cabo el proceso de control responden a modelos
tradicionalistas, dirigidos principalmente a comprobar, ex post, el
cumplimiento de las metas planificadas (control clásico), sin prever el
seguimiento sistemático de los resultados que se van obteniendo, las posibles
causas de los incumplimientos y los ajustes que deben realizarse. Carecen,
además, de un enfoque sistémico y participativo; no han tenido en cuenta el
contexto externo, en que se desarrollan las IES, ya que se limitan a realizar
solamente diagnósticos internos; no se sustentan en modelos ni metodologías
bien fundamentadas que respondan con mayor relevancia, coherencia y pertinencia
a las exigencias actuales del desarrollo de la educación superior cubana.
En particular, la
provincia de Cienfuegos, en los años ´70 contaba como la ciudad con mayor auge
industrial de Cuba, por lo que se demandaba la creación de una universidad para
formar profesionales acordes con las exigencias y proyecciones del desarrollo
económico y social del territorio. Esta idea se concretó al establecerse la
Filial Universitaria en el curso escolar 1971 – 1972, la que, en 1979, por
acuerdo del Consejo de Ministros, pasó a ser el Instituto Superior Técnico de
Cienfuegos y más tarde, en 1994, se cataloga como Universidad de Cienfuegos (la
que adopta en 1998 el nombre de Carlos Rafael Rodríguez).
Según se reporta en
el informe anual 2019, emitido por el departamento de estadísticas de la UCf,
la institución cuenta hoy con dos sedes universitarias, 7 Centros
Universitarios Municipales (CUM) y 7 facultades. La matrícula actual aproximada es de 5404 estudiantes, que cursan
carreras en los 44 programas de pregrado que se ofertan (1610 en el Curso
Regular Diurno, 3499 en el Curso por Encuentro, 247 en la modalidad a Distancia
y 48 en ciclo corto). Se imparten, además, 15 programas de maestría, 1 de
especialidad y 2 de doctorado. La composición de la fuerza laboral es de 1230 trabajadores,
de ellos, 136 directivos y 792 profesores (407 con categorías superiores de
Auxiliar y Titular). Cuenta con 143 doctores en ciencias y 506 másteres. Hasta
la fecha se han graduado alrededor de 17452 profesionales cubanos y 411
extranjeros en los diferentes perfiles de carrera que se estudian en la
institución. La universidad posee vínculos con diversas IES cubanas y
extranjeras, a partir del establecimiento de convenios en áreas de interés
común, para el desarrollo de acciones de formación profesional, de posgrado e
investigativas.
También la UCf ha apostado por lograr el perfeccionamiento paulatino
de su sistema de gestión con vistas a alcanzar resultados de mayor impacto
dentro y fuera de la institución, por lo cual ha dirigido sus esfuerzos en los
últimos años a la introducción y consolidación paulatina de la dirección
estratégica como enfoque de gestión que favorece la materialización de los
cambios proyectados. A tono con ello, la institución introdujo la planificación
estratégica en el año 1998, proceso que se ha ido perfeccionando y nutriendo de
otros enfoques, como la prospectiva estratégica, que refuerzan la calidad y el
rigor en el diseño de la estrategia.
Se han desarrollado
en la UCf hasta el momento seis ciclos estratégicos para los períodos (1998 -
2000); (2001 – 2003); (2004 – 2007); (2008 – 2011); (2012-2016), y ya se está
implementando la estrategia 2017-2021. Los
procesos de planificación
estratégica se han desplegado siguiendo las orientaciones emitidas por el MES,
y se han involucrado profesores, investigadores y estudiantes de las diferentes
áreas institucionales, apostando al reforzamiento del carácter participativo
que requieren los mismos. Es válido resaltar, además, el alto compromiso y
liderazgo ejercido por la alta dirección de la universidad en los procesos de
planificación estratégica, lo que ha facilitado el desarrollo de los talleres y
reuniones con los grupos de trabajo conformados a tales efectos. Otro elemento
significativo lo constituye la actividad de asesoría que realizan los miembros
del Departamento de Dirección, quienes aseguran la conducción y calidad del
proceso, no solo en la propia universidad, sino también en las principales
organizaciones del territorio.
Para llevar a cabo la elaboración de la Estrategia de la
UCf correspondiente al ciclo 2017 – 2021, se siguieron las pautas metodológicas
propuestas por el MES, derivadas del análisis de un grupo de expertos,
enriquecidas con elementos de la gestión por procesos y de la prospectiva
estratégica. El procedimiento
utilizado para diseñar la estrategia incluyó una secuencia lógica de pasos
interrelacionados que permitieron conformar los diferentes elementos que
integran la misma. Dichas etapas
son:
· Análisis
retrospectivo: evaluación y análisis del cumplimiento de los objetivos del
quinquenio 2011 – 2016, revisión de la misión, visión y valores, diagnóstico
estratégico (Matriz DAFO) y definición de los procesos de la facultad).
· Aplicación
de técnicas prospectivas: determinación de los cambios futuros y definición de
variables claves, actores - objetivos, hipótesis y escenarios de apuesta.
· Diseño
estratégico: definición de los objetivos estratégicos para cada uno de los
procesos, criterios de medida, indicadores y recursos.
· Evaluación
del proceso: análisis de la calidad del proceso desarrollado.
La estrategia
elaborada constituye el documento rector de la UCf que sirve de guía al
desarrollo de las acciones que conllevan al logro de su misión y visión. Se definieron los procesos relevantes del ciclo, para los cuales se
declararon un total de 16 objetivos estratégicos y 92 criterios de medida.
Además, basada en los principios de la gestión por procesos, la UCf lleva a
cabo actualmente un programa de documentación de los procesos legitimados,
donde se establecen sus actividades y características principales reflejadas en
las fichas correspondientes, además del mapa de procesos, diagramas de flujo,
manuales de procedimientos e indicadores, elaborados para cada uno de los
mismos. En el reglamento orgánico de la universidad se refleja el mapa de
procesos aprobado.
Ahora bien, contar
con una buena estrategia no garantiza el éxito en la universidad, es necesario
ponerla en práctica y desarrollar acciones para el seguimiento y control de la
misma. Para realizar el control de dicha estrategia en la universidad, son
utilizadas diferentes vías que posibilitan el conocimiento acerca de los
resultados de la marcha de los procesos en función de los objetivos propuestos,
las cuales se basan en las orientaciones generales emitidas por el organismo
superior enunciadas anteriormente. El cumplimiento parcial de los objetivos se
analiza mensualmente en el Consejo de Dirección Universitario, donde se
redefinen las acciones para garantizar el logro de los resultados. Se realizan también
reuniones sistemáticas entre los vicerrectores y directores de las áreas
centrales de la UCf para chequear el desarrollo de aspectos medulares de la
vida universitaria en general.
Otra acción de control la constituyen los despachos
frecuentes que se efectúan en los que participan los responsables de procesos,
decanos y dirigentes de las organizaciones políticas y de masa, los cuales
brindan información sobre la marcha de las diferentes actividades que se
desarrollan en la universidad y exponen las principales limitaciones que
enfrentan para aportar colectivamente a la búsqueda de soluciones. Se realizan además, de acuerdo con lo planificado en el plan de
trabajo, visitas a las distintas áreas y unidades organizativas (facultades,
centros de estudios y departamentos), siguiendo las pautas establecidas por el
MES para las inspecciones que realiza a las IES. Dos veces en el año se realiza
un corte parcial del cumplimiento de los objetivos, con la presencia de
representantes del MES y una amplia representación de los trabajadores de la
institución. Se mantiene actualizado el sistema de control interno y se
realizan las acciones de autocontrol previstas en los planes anuales.
Por otro lado, como principal apoyo a los mecanismos de
control, se ha logrado direccionar el flujo de información vertical y
horizontal para apoyar el proceso de toma de decisiones, a partir de los
resultados que se obtienen. Se utilizan tanto las vías tradicionales (informes,
documentos rectores, relatorías de reuniones), como otras que se apoyan en las
nuevas tecnologías (correo electrónico, páginas web, blogs), que contienen
información relevante de la universidad y que favorecen la comunicación de
doble vía en todos los niveles.
No obstante, como
parte de las acciones que lleva a cabo la institución orientadas a la mejora
continua de la calidad del control estratégico, se llevó a cabo un diagnóstico
con el objetivo de identificar los aciertos y también las principales
insuficiencias relacionadas con dicho proceso en la UCf, cuyos resultados
refuerzan la necesidad de disponer alternativas más sólidas para desarrollar
este proceso en dicha institución.
El procedimiento
utilizado para realizar el diagnóstico se estructuró en cuatro fases
relacionadas entre sí, que permitieron concretar los objetivos trazados, a
saber:
· Fase 1: Planificación
y organización: a) definición de los objetivos del diagnóstico; b)
conformación del Grupo Coordinador (GC); c) capacitación del GC; d)
identificación de los sujetos implicados en el diagnóstico (directivos,
docentes, estudiantes); e) selección de los instrumentos a aplicar; f)
elaboración del cronograma de trabajo, entre otras.
· Fase 2: Recopilación
de la información: abarcó dos mementos principales:
ü Revisión y
análisis de la información relacionada con los procesos de planificación y
control estratégico, revisión de la Estrategia institucional, manuales de
procesos, actas de Consejos de Dirección, informes de cumplimiento de los
objetivos anuales y de auditorías.
ü Aplicación
de los instrumentos y técnicas diseñados para la obtención de los juicios de
valor de los sujetos participantes (cuestionarios, guía del taller de
participación grupal y guía para la conducción del grupo focal). Los cuestionarios
contenían un conjunto de interrogantes cerradas que permitieron explorar los
criterios de los directivos y docentes acerca del diseño, implementación y
control de la Estrategia institucional, mediante una escala valorativa del 1 al
5 (Muy mal, Mal, Regular, Bien y Muy bien), y otras abiertas con el objetivo de
que propusieran sugerencias para el mejoramiento de dichos procesos. Para el
taller de participación grupal donde participaron todos los miembros del
Consejo de Dirección, se elaboró una guía destinada a conseguir información
inestimable sobre el control estratégico en la institución, considerando la
participación activa de estos actores en el proceso. La guía para la conducción
del grupo focal en el que intervinieron un grupo de estudiantes seleccionados
estuvo dirigida a obtener información valiosa acerca de cómo valoran los
procesos de planificación y control estratégico en la UCf, tomando como base un
grupo de aspectos que considerados como relevantes.
·
Fase 3: Análisis de resultados: se centró en el
procesamiento y análisis de la información recopilada a partir de los
instrumentos y técnicas aplicados, así como la elaboración de un informe
contentivo de los resultados del diagnóstico y de las acciones orientadas al
perfeccionamiento del proceso de control estratégico en la UCf. Los resultados de los cuestionarios fueron procesados con la ayuda del software SPSS versión 20, comprobando la
consistencia interna de ambos instrumentos mediante el coeficiente
Alfa de Cronbach, cuyo cálculo fue de 0,85 (directivos) y de 0,93
(docentes), lo
que demuestra la fiabilidad de los mismos.
·
Fase 4: Socialización de los resultados: divulgaron los
resultados en la comunidad universitaria, a través de las diferentes vías
establecidas en la institución (Consejo de Dirección, Consejo Científico,
Balance de trabajo anual).
Como resultado de
la triangulación de las diferentes fuentes confrontadas en el estudio,
derivadas de la aplicación de los instrumentos y técnicas aplicadas a los
sujetos participantes, se pudieron
constatar un grupo de logros relacionados con los procesos de diseño,
implementación y control de la estrategia, entre los que se destacan:
· Clara definición de los
objetivos del proceso de planificación estratégica y elevado compromiso de la
alta dirección con el control del cumplimiento de sus objetivos y metas.
· Diseño de una estrategia de
calidad con componentes bien fundamentados (misión, valores, visión, objetivos
de trabajo y criterios de medida).
· Adecuada correspondencia
entre los objetivos de trabajo institucionales y los criterios de medida de los
procesos identificados como relevantes por la Universidad.
· Formulación de objetivos de
trabajo institucionales y criterios de medida anuales tomando como base: el
cumplimiento de los objetivos de trabajo y criterios de medida del año
anterior; las nuevas exigencias planteadas por el MES, organismos e instancias
territoriales; iniciativas y directrices estratégicas derivadas del análisis
institucional y los resultados de la autoevaluación y la acreditación.
· Posibilidad de adaptación
de los objetivos de trabajo y criterios de medida a las diferentes unidades
organizativas de la UCf.
También fueron puestos de relieve un conjunto
de problemas relacionados, fundamentalmente, con el control de
la estrategia, por lo cual este proceso en la UCf requiere ser potenciado, a
fin de lograr una mayor objetividad en la evaluación de los resultados que
obtiene, y contribuir al funcionamiento equilibrado de sus procesos y
actividades. Entre los problemas identificados se encuentran:
· La
información que se requiere para apoyar el control de la estrategia, en
ocasiones no se encuentra disponible o no está suficientemente actualizada.
· El proceso
de control estratégico se centra fundamentalmente en la verificación del
cumplimiento de los objetivos, obviando otros elementos que también resultan
importantes evaluar, como la misión, la visión u otros componentes de la misma.
· Los
resultados reportan información sobre los principales procesos, pero no de los
impactos que estos generan dentro y fuera de la institución.
· No se
explotan suficientemente las diferentes alternativas de comunicación para
mantener informada a la comunidad universitaria acerca de los principales
resultados que se obtienen.
· Aún se no
logra un control proactivo, que anteceda la obtención de determinados
resultados, con el objetivo de corregir a tiempo ciertas desviaciones.
· No se
diseñan indicadores que permitan monitorear sistemáticamente el entorno, del
cual se derivan las principales demandas a atender por la institución y que
deben ser contempladas en la proyección de los resultados.
· Si bien se
ha continuado perfeccionando el informe de cumplimiento que rinden las áreas al
Consejo de Dirección, aún prevalece la tendencia a reportar el cumplimiento de
tareas puramente operativas y no de las acciones más relevantes que determinan
la concreción de la Estrategia.
En consecuencia, a partir de los resultados
obtenidos, se identificaron algunas áreas que habría que atender para potenciar
el control estratégico en la UCf, dentro de las cuales se proponen un conjunto
de acciones, tales como:
·
Diseñar un modelo teórico y una
metodología para llevar a cabo el proceso de control estratégico, en
correspondencia con las demandas del
fortalecimiento del enfoque estratégico de la gestión universitaria y aquellas
que se derivan de la integración de los procesos estratégicos en las IES.
· Fomentar la cultura en torno al control estratégico, a través de diversas
vías (capacitación, información, estimulación y otras).
· Definir una periodicidad adecuada para desarrollar el proceso, que evite
la rutina, promueva la innovación y que la creatividad contribuya a generar
empatías entre los sujetos y el proceso de control en sí mismo.
· Lograr que los resultados que se generen del proceso se ejecuten y se
vuelvan a valorar en el marco de acciones correctivas y retroalimentadoras.
·
Incentivar la necesidad de evaluar el propio proceso de control
estratégico (metaevaluación) como una vía de mejoramiento del propio proceso y
de sus resultados.
·
Impulsar la investigación, la innovación y el intercambio de
experiencias progresivas y permanentes en este ámbito.
Se demanda también,
el diseño e implementación de acciones que contribuyan a elevar el nivel de
compromiso y la participación activa de toda la comunidad universitaria en
dicho proceso, para coadyuvar al cumplimiento de las metas organizacionales,
apoyado, entre otros aspectos, en un sistema de comunicación efectivo que
favorezca la divulgación de los resultados que se obtienen en la comunidad
universitaria y en el entorno.
Conclusiones
El marcado dinamismo del entorno y la creciente complejidad de los cambios que en él se generan, indican nuevos desafíos para la educación superior de los países que aspiran al desarrollo sostenible. En este contexto se presenta un incremento de las demandas y la necesidad de mejorar la gestión de los procesos universitarios. Dicha ocurrencia hace que los aspectos relacionados con el mejoramiento de la dirección estratégica como vía para responder a las crecientes demandas sociales y el cumplimiento de la responsabilidad social universitaria centren la atención en las agendas de la educación superior de muchos países.
El control estratégico es un proceso sistemático, participativo, reflexivo, crítico y autocrítico que permite monitorear el comportamiento del medio interno y externo con relación a la Estrategia formulada, contribuyendo a revelar sus principales resultados e impactos. Para la UCf resulta imprescindible el perfeccionamiento de la dirección estratégica y como parte de ella, el control estratégico, para que coadyuve a la obtención de los resultados e impactos planificados, que redundan en el cumplimiento de la misión y visión institucional.
Los resultados del estudio realizado ponen en evidencia que el proceso de control estratégico en la UCf necesita ser mejorado con la aspiración de solventar los actuales problemas que presenta y consolidar los logros alcanzados. En función de ello se proponen un conjunto de acciones orientadas a la mejora continua del proceso de dicho proceso en la institución.
Referencias
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[1] Parte de un estado deseado posible y factible, concretado en la visión
compartida concebida de manera proactiva y en dependencia de los retos,
exigencias y demandas del entorno; se establece luego el estado real,
identificando las brechas o el GAP y partir de las cuales se establecen los
objetivos y las estrategias para lograr dicho estado factible a través de
diferentes planes de acción, los recursos y las correspondientes actividades,
identificando las barreras en el camino para su materialización.