Estrategia y Gestión Universitaria
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Universidad de Ciego de Ávila Máximo Gómez Báez
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ISSN: 2309-8333- RNPS: 2411
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11(1) Enero-Junio
Estrategia y Gestión Universitaria EGU
Artículo de revisión
Cómo citar:
Corahua Salcedo, L. F., &
García González, M. (2023). Gestión y
Gobernabilidad, Formación de Directivos
Académicos en la Universidad.
Estrategia y
Gestión Universitaria
, 11 (1), 1-13.
https://doi.org/10.5281/zenodo.802113
9
Recibido: 20/09/2022
Aceptado: 13/01/2023
Publicado: 26/04/2023
Autor para correspondencia:
leonardo.corahua@unsaac.edu.pe
Conflicto de intereses:
los autores declaran
no tener ningún conflicto de intereses, que
puedan haber influido en los resultados
obtenidos o las interpretaciones propuestas
.
Gestión y Gobernabilidad. Formación
de Directivos Académicos en la
Universidad
Management and Leadership.
Training of Academic Executives
at the University
Gestão e Governança.
Formação de Gestores
Acadêmicos na Universidade
Resumen
Introducción: la formación se relaciona con la idea del saber.
Hoy el saber es un producto de consumo y la economía del
saber se ha convertido en un mecanismo indispensable de la
potencia productiva, así la formación como tecnología de la
producción del saber ganó valor de demanda y se ha situado
en el centro de las políticas de desarrollo estratégico de todos
los países. Objetivo: demostrar la importancia y necesidad de
la formación no solo de los docentes, sino también de los
directivos académicos en la universidad. Metodología: se llevó
a cabo un estudio con un enfoque cualitativo, apoyado en la
revisión sistemática como principal recurso metodológico.
Resultados: el “Plan de Acción CRES 2018-2028”, considera a
la formación docente y de directivos como uno de los ejes
estratégicos de los objetivos de la Agenda 2030. Conclusión:
en los marcos actuales, es una tarea imperante lograr el
vínculo reforzado entre los procesos de gestión y
gobernabilidad, puesto que al complementarse ambos, se
pueden vislumbrar resultados con un mayor porcentaje de
efectividad.
Palabras clave:
directivos, gestión, formación, universidad
Abstract
Introduction: training is related to the idea of knowledge.
Today, knowledge is a consumer product and the economy of
knowledge has become an indispensable mechanism of
productive power, thus training as a technology for the
production of knowledge has gained demand value and has
been placed at the center of education policies. strategic
development of all countries. Objective: to demonstrate the
importance and need for training not only for teachers, but
also for academic managers at the university.
Leonardo Florencio Corahua
Salcedo
1
Universidad Nacional San Antonio Abad
del Cusco
https://orcid.org/0000-0003-0292-6969
leonardo.corahua@unsaac.edu.pe
Perú
Máryuri García González
2
Universidad de la Habana
https://orcid.org/0000-0002-2734-6541
maryuri@cepes.uh.cu
Cuba
Estrategia y Gestión Universitaria
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ISSN
: 2309-8333-
RNPS:
2411
11(1) Enero-Junio
| Leonardo Florencio Corahua Salcedo | Máryuri García González |
Methodology:
a study was carried out with a qualitative approach, supported by
the systematic review as the main methodological resource.
Results:
the “CRES
2018-2028 Action Plan” considers teacher and manager training as one of the
strategic axes of the objectives of the 2030 Agenda.
Conclusion:
in the current
frameworks, it is an essential task to achieve the reinforced link between the
management and governance processes, since by complementing both, results
with a higher percentage of effectiveness can be seen.
Keywords:
managers, management, training, university
Resumo
Introdução: a formação está relacionada com a ideia do saber. Hoje, o saber é um
produto de consumo e a economia do saber tornou-se um mecanismo indispensável
da potência produtiva. Assim, a formação como tecnologia de produção do saber
ganhou valor de demanda e situou-se no centro das políticas de desenvolvimento
estratégico de todos os países. Objetivo: demonstrar a importância e a
necessidade da formação não apenas dos docentes, mas também dos diretores
acadêmicos na universidade. Metodologia: foi realizado um estudo com uma
abordagem qualitativa, apoiado na revisão sistemática como principal recurso
metodológico. Resultados: o “Plano de Ação CRES 2018-2028” considera a
formação de docentes e diretores como um dos eixos estratégicos dos objetivos
da Agenda 2030. Conclusão: Nos marcos atuais, é uma tarefa imperativa alcançar
o vínculo reforçado entre os processos de gestão e governança, pois ao se
complementarem, ambos podem alcançar resultados com um maior percentual de
efetividade.
Palavras-chave:
gestores, gestão, formação, universidade
| Leonardo Florencio Corahua Salcedo | Máryuri García González |
1
Introducción
En la ciudad de Córdoba-Argentina, se desarrolló del 11 al 15 de junio de
2018 la III Conferencia Regional de Educación Superior en América Latina y el Caribe
(CRES), denominada “Plan de Acción CRES 2018-2028”. Este evento fue convocado
por el Instituto Internacional de la UNES¬CO para la Educación Superior de América
Latina y el Caribe (IESALC), la Universidad Nacional de Córdoba y el Ministerio de
Educación de Argentina. En él se reconoció la formación de los docentes de las
Instituciones Educativas Superiores (IES), como uno de los ejes estratégicos de los
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la Agenda 2030 de la UNESCO (CRES,
2018).
En el Plan de Acción CRES 2018-2028 se indica que sus 7 ejes temáticos
reconocen, en función de ODS, la formación docente como un lineamiento
estratégico de alto impacto en los sistemas e instituciones de la educación y
especialmente en la educación superior. Resalta que, entre sus objetivos, metas y
recomendaciones, se asegura su fortalecimiento (Ibidem, 2018). Se precisa, además,
que la formación a directivos es clave, porque son los que gestionan y lideran los
procesos en las universidades, constituyendo un aspecto esencial intencionar su
formación.
Se plantea básicamente:
• Que la formación a docentes y directivos sea considerada por los
Estados como eje estratégico de los ODS, y que los estados miembros formulen
políticas públicas en consideración de su función social para el desarrollo de los
pueblos.
• Que se establezcan acciones conjuntas con los gobiernos, sindicatos,
asociaciones profesionales e IES destinadas a promover la formación permanente de
los trabajadores de la administración y gestión de las IES.
• El aseguramiento en las IES de un sistema de Formación Docente,
que cumpla con la función social asignada de promotora por excelencia de la
transformación ciudadana y garante de la integración moral y ética de los ciudadanos
Se estableció entonces, un grupo de recomendaciones para los gobiernos,
para las IES y para los organismos internacionales. A continuación, se detallan cada
uno.
Para los gobiernos:
• Fortalecer el sistema de formación docente mediante la
promulgación de leyes, decretos y resoluciones que lo fortalezcan como política
pública, que beneficie la consolidación de sus procesos académicos y les den
seguridad jurídica a sus reglamentos internos.
• Incrementar, a través de los organismos burocráticos
gubernamentales, un presupuesto adecuado y justo que garantice el funcionamiento
efectivo de las IES con programas de formación docente.
• Lograr una vinculación real y efectiva entre los organismos de
planificación universitaria de los gobiernos y las IES, que unifiquen criterios sobre
| Leonardo Florencio Corahua Salcedo | Máryuri García González |
2
las políticas de formación docente.
Para las IES:
• Desarrollar acciones de articulación, que les permitan una
comunicación fluida y constante que fortalezca el intercambio de experiencias
significativas en materia de formación docente.
Para los organismos internacionales:
• Redefinir el perfil del docente que necesita la región en la era global
y, en con-secuencia, transformar su formación, tomando en cuenta la perspectiva
internacional e intercultural que demanda el presente.
• Motivar la creación de programas de formación docente en las IES,
como ejes estratégicos en los ODS.
Este reconocimiento con sus objetivos, metas y recomendaciones, ha sido la
motivación de la presente investigación. Se pretende demostrar la importancia y
necesidad de la formación no solo de los docentes, sino también de los directivos
académicos en la universidad. Se destacan los vinculados al área de gestión y
gobernabilidad, por su papel vital dentro de una IES.
Metodología
Para su implementación se recurrió a una investigación con un enfoque
cualitativo, de tipo descriptivo y apoyado de la revisión sistemática como principal
recurso metodológico. De esta manera, quedó delimitado como objetivo: demostrar
la importancia y necesidad de la formación no solo de los docentes, sino también de
los directivos académicos en la universidad. Se destacan los vinculados al área de
gestión y gobernabilidad, por su papel vital dentro de una IES.
En este sentido, el estudio quedó elaborado de la siguiente manera. La
primera, abordó la revisión documental que sustentó la base de estudio en el marco
teórico. Para lo anterior, se efectuó una búsqueda exhaustiva sobre formación de
docentes, directivos y académicos universitarios. Por lo que, para esta construcción,
se tuvieron en cuenta como bases, artículos de revistas indexadas. La segunda etapa
del proceso de investigación consintió en la revisión de casos de éxito de gestión y
gobernabilidad. Esta revisión se ejecutó mediante bases de datos indexadas, entre
ellas: Scielo, Web of Science, Redalyc y Scopus.
De esta forma, y con base en la información obtenida se llevó a cabo el
análisis, el cual se centró en la revisión de procesos de gestión y gobernabilidad, así
como en la formación de directivos académicos universitarios, con el fin de cumplir
el objetivo propuesto. Para finalizar, se presentaron conclusiones que permitieron
evidenciar la importancia que posee el vínculo entre los procesos de gestión y
gobernabilidad en el contexto universitario, todo ello con el propósito de elevar la
calidad del proceso docente, tanto en docentes como de directivos académicos de
estas instituciones.
Resultados y discusión
| Leonardo Florencio Corahua Salcedo | Máryuri García González |
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Formación de los directivos académicos universitarios
La formación se ha convertido, quizá, en una de las categorías más repetidas
y referenciadas en las sociedades del siglo XXI (León Castillo et al., 2018; Wang et
al., 2018; Komalasari & Saripudin, 2018; León Castillo et al., 2019; Nichols & Stahl,
2019; Benavides León & López Rodríguez, 2020; Checa & Bustillo, 2020; Saloviita,
2020; Oliveira et al., 2020; Rodríguez Jiménez et al., 2021; Rodríguez Torres, 2022;
González-Pérez & Ramírez-Montoya, 2022; Rodríguez-Torres et al., 2023; Roman-
Acosta et al., 2023). Se trabaja desde diferentes aristas, miradas e interpretaciones,
pero todos conscientes de su necesidad e importancia.
El siglo XXI, como plantea Varona Domínguez (2021), ha mostrado que será
dinámico, inquietante, sorprendente, de reevaluaciones. Estará apoyado en la
tecnología (cada vez más extraordinaria e impresionante) y centrado en los
conocimientos (sostenidamente más diversos, profundos y consistentes). Es
comprensible que, a inicios de su tercera década, sea notable el crecimiento de la
importancia de la formación universitaria. Por este motivo, la preparación y
calificación que se logra mediante el quehacer formativo superior es imprescindible.
La palabra formación tiene varias acepciones, entre ellas, la acción y efecto
de dar forma o formarse y de poner en orden. Aunque también se hace alusión al
conjunto de algo con caracteres semejantes, en relación con la creación y desarrollo
de cualidades superiores (Aristizabal et al., 2018; Rodríguez Fiallos et al., 2018;
Ramos Acosta, 2019; Zepeda-Hurtado et al., 2019; Martínez et al., 2019; Dussel,
2020; Pacheco et al., 2020; Bastías-Bastías & Iturra-Herrera, 2022; Arévalo Coronel
& Juanes Giraud, 2022). En referencia a las prácticas sociales de formación, de
influencia externa, Marrero Acosta y Sosa Alonso (2020), afirman el auge, incremento
y omnipresencia de la formación, hasta el punto de que puede anticiparse que el
siglo XXI va a ser el siglo de la formación.
Por lo que se hace necesario un posicionamiento crítico de los teóricos de la
formación, ante el fenómeno: ¿formación para qué?, ¿formación para quién?, ¿qué
formación? Entonces, la categoría formación le es consustancial la amplitud, rasgo
que la hace muy complicada, pero también la dota de un alcance práctico extenso y
diverso, así como de grandes posibilidades teóricas.
Su característica esencial y diferenciadora es el papel protagónico de la
voluntad de quien se está formando (González, 2016; Espada et al., 2018; Sagredo
& Coatt, 2018; Medina Peña et al., 2019; Robles Pihuave, 2019; Stuardo et al., 2019;
Gajardo-Asbún, 2019; Sandí Delgado & Sanz, 2020; Bächler Silva et al., 2020; Ricardo
et al., 2020; Martínez-Iñiguez et al., 2021). Así se distingue por la participación
consciente del implicado. Pero la voluntad, la decisión y la firmeza para entregarse
al quehacer formativo, y llevarlo adelante no es solo un asunto racional o afectivo,
es producto de la conjugación de ambas facultades humanas, aunque a veces una
tenga mayor peso que la otra; de ahí la importancia del universo espiritual. Esta
condición no debe perderse de vista si se quiere hacer una labor formativa de alta
calidad, así como el papel protagónico de quien es objeto.
Pulido et al. (2016), indican que los propósitos de las instituciones superiores
no requerían de sus cargos académicos otro requisito más que ser un docente de alta
cualificación académica. Pero, la educación de nivel superior, dentro del contexto
| Leonardo Florencio Corahua Salcedo | Máryuri García González |
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social y político en que actualmente se desenvuelve, en los diferentes continentes,
hace necesaria la formación de los directores universitarios para la búsqueda de la
excelencia. Cada vez más, el nivel de exigencia de la formación de sus responsables
de la gestión se hace más indispensable.
Por otro lado, Fernández et al. (2018) plantean que una de las grandes
limitaciones de la preparación del personal de las IES, es que éstas se preocupan más
por el personal vinculado a la actividad académica y menos al personal de servicio y
los directivos. Este personal necesita de perfeccionamiento constante, debido a que
los procesos de gestión se transforman muy rápidamente, influenciados por los
cambios en la sociedad.
Por su parte, Mentado y Rodríguez (2013), al referirse a la formación del
directivo de las instituciones universitarias, plantean que se le ha requerido
destrezas, capacidades y/o actitudes, desde el buen hacer, y no se les ha exigido
una formación o experiencia previa. Sin embargo, se considera que la diversidad de
tareas que han de llevar a cabo, y su complejidad, reclama urgentemente una
formación específica.
En este sentido, con el convencimiento de que la formación de los directivos
es un aspecto crucial en todo proceso universitario, se considera imprescindible
involucrar, comprometer y entusiasmar a quienes lideran los procesos. Entonces, el
directivo, como plantean Ramos Díaz et al. (2022), debe lograr una adecuada
distribución de tareas entre los docentes, organizando equipos de trabajo,
reorganizando tiempos y espacios, posibilitando la superación de las resistencias,
temores y conflictos que se suscitan. Estos directivos demandan una formación
específica y focalizada, atendiendo a sus intereses y funciones.
Formación en gestión universitaria
Se coincide con Abarca Infa et al. (2021), quienes mencionan que los
directivos llevan el peso de toda la institución educativa, a costa de su propia
integridad emocional, física y psicológica. Por estas razones deben ser sujetos de
una permanente formación en todas las áreas y dimensiones de la gestión, que
permita el manejo de técnicas y estrategias para afrontar situaciones adversas que
ponen en evidencia algunas deficiencias. En este caso se evidencian determinados
factores que se relacionan con el clima organizacional, la gestión de los aprendizajes
y la relación con la comunidad educativa.
La gestión universitaria es trabajada por diferentes autores y desde
diferentes aristas, Galarza (como se citó en Guzmán 2017), la aborda de un modo
más integral, definiéndola como un proceso que favorezca el funcionamiento
equilibrado de la Universidad con su entorno, la integración vertical y horizontal de
todos sus procesos (enseñanza-aprendizaje, investigación científica, extensión
universitaria, así como los relacionados con la propia gestión). Todo ello con el
objetivo de que operen y se desarrollen de manera coherente y articulada,
anticipándose a los cambios y propiciando, además, la inserción efectiva de las
personas en los mismos. De esta forma, lograr resultados que impacten
favorablemente en lo individual, colectivo, institucional y social, siempre bajo la
influencia de determinadas condiciones históricas-sociales.
La gestión universitaria no puede verse aislada de la calidad, se concibe
| Leonardo Florencio Corahua Salcedo | Máryuri García González |
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desde lo holístico, integrador y enfocada hacia el perfeccionamiento de la Institución
y sus procesos. Entre los principios básicos de la gestión de la calidad, que le
confieren un carácter integral a las personas, procesos y recursos universitarios, en
el empeño por alcanzar metas comunes de una cualidad superior. A continuación, se
presentan los más destacados:
a) Enfoque hacia los beneficiarios internos y externos.
b) Liderazgo transformador.
c) Participación efectiva del personal.
d) Enfoque de gestión sistémico basado en los procesos.
e) Beneficio mutuo en la relación con los aliados.
f) Esfuerzo por mejorar continuamente.
Por tanto, la formación de directivos en las universidades en los últimos años
se está convirtiendo en una prioridad, por la importancia estratégica que poseen y
el impacto que generan en la sociedad. Este proceso formativo puede desarrollarse
desde múltiples alternativas y potencialidades creativas de los implicados (Corahua
Salcedo y García González, 2022). Se enfoca entonces a la mejora continua, al
posicionamiento de las universidades desde los procesos que se gestionan y a la
proyección en cada una de las áreas. Se responde integralmente a un mejor
desarrollo, visibilidad e impacto de las IES.
Gestión y gobernabilidad universitaria
La gestión universitaria se puede encontrar como administración, gobierno,
gobernancia, gobernabilidad, dependiendo del autor que la analice y el contexto en
que se estudie. Martínez (2000) al referirse a la gestión como gobierno y como
administración, indica que se pueden identificar tres conceptualizaciones
convencionales. Ahora se precisan:
1. Cuando están referidas a la captación, ordenamiento, afectación y
utilización de los recursos necesarios para el cumplimiento de los fines
organizacionales. Tienen las funciones administrativas clásicas de planificación,
organización, ejecución y control.
2. Cuando se incorporan las dimensiones vinculadas al gobierno, se
tiene la gobernancia. Aquí la gestión se entiende por el despliegue de las
capacidades, como: la definición de la misión y diseño institucional, fijación de la
orientación estratégica, determinación de los objetivos operacionales y ofertas
académicas, dictado de las políticas que regulan su funcionamiento, naturaleza y
atributos de los destinatarios de sus servicios, definición de estándares de calidad
para sus actividades, establecimiento de los criterios para la captación de recursos
y su asignación entre las diversas funciones, y el seguimiento como la evaluación de
la ejecución de las acciones.
3. Cuando se introduce la idea de gobernabilidad, la concepción de
gobernancia se expande a la capacidad de hacer efectivas las decisiones,
preservando la unidad institucional, sus contenidos simbólicos y proyección en el
tiempo.
| Leonardo Florencio Corahua Salcedo | Máryuri García González |
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En la gobernabilidad, la gestión trasciende a los órganos formalmente
establecidos y a las funciones asignadas, dirige la atención a los procesos decisorios
y de implementación sobre los que las estructuras de gobierno tienen incidencia, a
las respuestas y consecuencias de las políticas institucionales y a los niveles de
legitimidad y consenso alcanzados. Su propósito es identificar los factores que
intervienen para explicar las capacidades de orientación y conducción institucional,
así como las predisposiciones para percibir, atender y encausar la creciente
complejidad en que se debate la institución universitaria. Comprende la capacidad
para establecer compromisos creíbles, para generar confianza en las políticas
adoptadas y para reducir la incertidumbre derivada de los comportamientos
oportunistas de los actores.
Referido a procesos de gestión y gobernabilidad, Marchesi (2010), en el
marco del V Foro Latinoamericano de Educación 2010, plantea que la apuesta por
una sociedad educadora exige planificación, iniciativa, coordinación e innovación en
el marco de una gestión eficaz. No cabe duda de que la gobernabilidad de las
instituciones públicas constituye un requisito indispensable para avanzar en este tipo
de proyecto.
Por otro lado, Martínez (2000) indica que la problemática de la
gobernabilidad en la institución universitaria, será expresada en:
• La reconciliación entre las demandas externas y los procesos
internos.
• La integración de la docencia, investigación y extensión.
• La convergencia entre los estudios de pregrado y posgrado.
• La convivencia productiva de actores con intereses, aspiraciones y
orientaciones diferenciados.
• La articulación entre las funciones que operan con el conocimiento
y aquellas que suministran apoyo a las tareas sustantivas.
• El equilibrio en las relaciones con el estado, mercado y restantes
actores sociales.
Así mismo se plantean las manifestaciones en las que se expresa la
gobernabilidad, indicando que la gestión universitaria debe afrontar y resolver
tensiones, referidas en los siguientes planos:
• Lo permanente de su misión y funciones, con las exigencias de la
adecuación y acomodación a lo circunstancial y contingente.
• La unidad de propósito que debe orientar a la institución frente a
la diversidad de contribuciones que se espera de sus partes integrantes.
• La estructura piramidal de toda organización jerárquica con la
especialización de la división del trabajo y sus contribuciones funcionales en materia
académica (autoridad de línea frente a responsabilidad funcional).
• La visión de largo plazo de la universidad frente a los apremios del
corto plazo.
| Leonardo Florencio Corahua Salcedo | Máryuri García González |
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• Las demandas externas por servicio, calidad, legitimidad y apoyo
frente a las exigencias internas de participación, eficiencia técnica y programación
de actividades.
• Los aspectos técnico-operativos frente a los requerimientos socio-
emocionales de los miembros de la universidad.
• La utilización de incentivos y sanciones formales y su
complementación con las gratificaciones y sanciones simbólicas e informales.
• Los comportamientos sujetos a normas y reglas de carácter general
frente a la necesidad de dar respuestas flexibles y adecuadas a cada situación”.
Mientras que Ruiz (2018), se refiere a los mecanismos de gestión para la
gobernabilidad, propone diseñar un sistema de información integrada. Este sistema
garantiza a la educación superior la calidad de los procesos de formación-
investigación-administrativos y de gestión administrativa y toma de decisiones. Todo
ello facilita la planeación, organización, dirección y control con base en la evidencia
documental y no en la intuición y la improvisación. Esto garantiza la transparencia
administrativa, la rendición de cuentas responsable y la conservación de la evidencia
de sus actividades e integridad de los documentos a lo largo del tiempo que se
requiera. Implementar y mantener sistemas de gestión que garanticen la mejora
continua y la calidad de la gestión universitaria, con el fin de alcanzar estándares
de calidad y excelencia.
Perspectivas para la gestión de procesos universitarios
Por consiguiente, las exigencias del entorno universitario conllevan a que las
organizaciones perfeccionen la gestión de sus procesos para cumplir con su encargo
social. Se propone entonces, desde la perspectiva de Chumacero Vega y Carrión
Barco (2021), que un liderazgo en la gestión de procesos universitarios, direcciona a
un trabajo organizado, personal capacitado para desempeñarse en el campo
laborioso y competitivo. Poseen acciones sujetas a permanentes cambios, e
influenciadas a través de un clima organizacional, para lograr la satisfacción en la
actividad realizada por los docentes, que contribuyen a la formación integral de la
persona.
Todo directivo debe encaminar a sus docentes a una tarea compartida con
responsabilidades, la cual beneficiará a todos. Ser un líder implica un impacto de
forma positiva en la autoestima de los trabajadores, la motivación del líder hace de
él una persona más segura de sí misma y más consciente de su valor como activo
dentro de la entidad de la que forma parte
Se coincide entonces con Troitiño Díaz (2021), ya que se hace necesario
enfocar la formación de directivos en la elevación del desempeño. Con el objetivo
de dar respuesta a las propias necesidades del especialista en el contexto de la
actividad que realiza, desde la integración de los procesos y su gestión de manera
global.
Estas exigencias en particular se pueden satisfacer desde la formación de los
directivos en gestión y gobernabilidad, para que se refuerce su significado y modos
de actuación desde las necesidades reales de sus contextos, para llevar a cabo su
labor de dirección. Este aspecto es primordial, pues eleva la motivación del directivo
| Leonardo Florencio Corahua Salcedo | Máryuri García González |
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hacia su preparación y ajusta los conocimientos que recibe a lo que realmente
necesita en su actuar diario.
Conclusiones
La gestión universitaria es un proceso que favorece al funcionamiento
equilibrado de la Universidad con su entorno. Para ello, es evidente la inserción
efectiva de sus miembros, para que impacten favorablemente a la sociedad bajo la
influencia de determinadas condiciones históricas-sociales.
Al considerar la gestión universitaria, se hace referencia a los términos de
administración, gobernancia y gobernabilidad. Cuando están referidas a la
captación, ordenamiento, afectación y utilización de los recursos necesarios para el
cumplimiento de los fines organizacionales (gestión con planificación, organización,
ejecución y control), la administración juega un papel vital. Si se incorporan las
dimensiones vinculadas al gobierno (gestión con despliegue de las capacidades:
misión, objetivos, servicios, calidad, recursos, evaluación), será gobernancia.
Mientras que, cuando la concepción de gobernanza se expande a la capacidad de
hacer efectivas las decisiones, preservando la unidad institucional, sus contenidos
simbólicos y su proyección en el tiempo, será la gobernabilidad.
La gestión y la gobernabilidad: trascienden a los órganos formalmente
establecidos y a las funciones asignadas; comprende la capacidad de establecer
compromisos creíbles, generar confianza, reducir incertidumbres; es un requisito
indispensable para forjar una universidad de calidad. Son requisitos de la gestión y
gobernabilidad, la inclusividad, el planeamiento, la comunicación y el liderazgo.
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| Leonardo Florencio Corahua Salcedo | Máryuri García González |
Sobre el autor principal
Leonardo Florencio Corahua Salcedo es docente en la Universidad Nacional San Antonio
Abad del Cusco, Facultad de Ciencias, Departamento Académico de Matemática y
Estadística. Es profesor Principal de Matemática Estadística y Matemática y Física. Posee
numerosas investigaciones en el área de las ciencias aplicadas.
Declaración de responsabilidad autoral
Leonardo Florencio Corahua Salcedo 1: Conceptualización, Curación de datos,
Análisis formal, Investigación, Metodología, Recursos, software, Supervisión,
Validación/ Verificación, Visualización, Redacción/ borrador original, y Redacción,
revisión y edición.
Máryuri García González 2: Metodología, Recursos, software, Supervisión,
Validación/ Verificación, Visualización, Redacción/ borrador original, y Redacción,
revisión y edición.
Financiación
Esta investigación se llevó a cabo mediante recursos propios.
