Introducción

La extensión universitaria requiere transformar su gestión y perfeccionarla para alcanzar niveles superiores de desarrollo, que tributen a un aumento de su contribución a las instituciones universitarias para ello se hace necesario un liderazgo consciente. En relación a este tema, autores como: Marichal et al. (2019), Sun (2019), Rodríguez et al. (2022), Rodríguez (2022), Ramírez et al. (2023) y Torres et al. (2023) plantean que debe existir un líder con un perfil actualizado en los conocimientos, que posea habilidades estratégicas para asumir el manejo de grupos, aptitudes para comunicarse de forma que convenza y persuada y tomar decisiones adecuadas. Estos son sólo algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser un líder exitoso y competitivo.

La teoría del liderazgo transformacional fue adaptada al contexto educativo por Leithwood et al. (2006), asumiéndose como modelo ideal para el liderazgo escolar, siendo considerada una de las más influyentes en el campo de la gestión educacional. El mismo sobresale por ser uno de los tipos de liderazgo más apropiados para el logro de cambios e innovaciones de las instituciones de la educación superior.

Por otro lado, el trabajo sociocultural universitario, o gestión del proceso extensionista, posibilita la solución a la contradicción entre el ámbito administrativo y tecnológico en el proceso extensionista, favoreciendo que éste se ejecute desde los principios de la promoción sociocultural y las particularidades inherentes de la extensión universitaria. A su vez, la extensión como función y proceso universitario requiere transfigurar su gestión y perfeccionarla, en función de alcanzar niveles superiores de desarrollo que amplíen su contribución a la institución universitaria (González y González, 2015).

La gestión sociocultural, ejecutada por el proceso de Extensión Universitaria, ayuda al progreso cultural de la sociedad, en comunicación con la comunidad. Esto beneficia la elevación de la calidad de vida de sus miembros, y al incremento y solidificación de la cultura, partiendo de integración de sus procesos sustantivos.

En el contexto de cambios profundos y decisorios para el desarrollo del perfeccionamiento de la educación superior cubana, la Universidad Central Marta Abreu de Las Villas (UCLV) está llamada a desempeñar un peso fundamental en el logro de estos propósitos. No obstante, a pesar de la labor que se ha desarrollado se detectan carencias que dificultan el trabajo de la dirección, fundamentalmente, el que se relaciona con la comunidad universitaria. Se identifican: la extensión universitaria con un concepto estrecho de cultura, sobre todo a la cultura artística y literaria; el desinterés de los estudiantes en inscribirse en cursos optativos; el insuficiente dominio de los referentes teóricos de liderazgo, del proceso de extensión universitaria y su gestión por el colectivo extensionista, la necesidad de potenciar liderazgo por las características de su labor y, la aún baja interrelación de los departamentos de carreras con la Dirección de Extensión Universitaria (DEU).

Para resolver esta situación se proponen talleres de capacitación, que potencien el liderazgo transformacional en la gestión sociocultural universitaria en la Dirección de Extensión Universitaria en la UCLV. El liderazgo es el objeto y el campo de estudio el liderazgo transformacional en la gestión sociocultural universitaria en la DEU.

En la literatura consultada sobre el proceso de la extensión universitaria, se encuentran escasas aportaciones sobre el estado de liderazgo de rango completo, y de la aplicación de su instrumento, el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ por sus siglas en inglés). Por tales razones, resulta una novedad los resultados respecto a la situación del modelo de liderazgo de rango completo, especialmente, el liderazgo transformacional. De ahí que una propuesta de talleres de capacitación sobre el modelo de liderazgo de rango completo y la gestión sociocultural universitaria resulta pertinente.

Materiales y métodos

Se emplea un enfoque mixto basado en un proceso de recogida, análisis y vinculación de datos cuantitativos y cualitativos, para dar respuesta al planteamiento del problema. Su alcance no consiste en la simple recogida de datos de diversas maneras, sino que supone desde el planteamiento del problema combinar la lógica inductiva y deductiva. Tiene la ventaja de lograr una representación más precisa del fenómeno, posibilitando una visión más integral, completa y holística del mismo (Hernández y Mendoza, 2018). El estudio es de alcance exploratorio descriptivo, en tanto busca caracterizar el estilo predominante de liderazgo de acuerdo al modelo de liderazgo de rango completo de los directivos de la Extensión Universitaria, para así proponer acciones que lo potencien.

Para la etapa cuantitativa, se aplica el MLQ a una muestra de 25 trabajadores de los departamentos docentes, como administrativo de la DEU de la UCLV, incluyendo la sección de las sedes, obtenido mediante muestreo no probabilístico intencionado. Los criterios de inclusión fueron: ser miembros del colectivo de Extensión Universitaria, preferentemente del departamento docente; de exclusión: presentar problemas para la comprensión de los instrumentos a aplicar y de eliminación: presentar problemas personales y/o laborales que le impidan continuar en el estudio y respuestas incompletas o dudosas. Mientras que en la fase cualitativa se realizan entrevistas en profundidad o personalizadas a 7 trabajadores, incluyendo los directivos; se realiza el análisis de documentos del programa Nacional de Extensión Universitaria; y se enfatiza en la observación participante para corroborar los resultados de la encuesta.

En este contexto, la aplicación del MLQ permite caracterizar el estilo de liderazgo de los directivos de la Extensión Universitaria, de acuerdo al modelo de liderazgo de rango completo. Este es uno de los instrumentos más utilizados en la medición del liderazgo en el campo de la psicología organizacional. La versión 5 del MLQ, está compuesto por 6 sub escalas de liderazgo transformacional, tres sub escalas de liderazgo transaccional, una sub escala de laissez faire y tres escalas de variables de resultado, para un total de trece sub escalas. En la segunda etapa, y luego de su procesamiento, se contrasta mediante la triangulación los resultados que arroja con observación participante y entrevistas a profundidad a 5 trabajadores previamente encuestados y los dos directivos. Esto permite un diagnóstico de necesidades, entre las cuales resaltan potenciar el liderazgo en todo el colectivo de Extensión Universitaria y de una mayor preparación metodológica sobre los procesos de la gestión sociocultural universitaria, lo cual lleva a la elaboración de una propuesta de talleres de capacitación.

Resultados y discusión

La variable a medir fue liderazgo, y en las sub-dimensiones del liderazgo transaccional se puede mencionar: la recompensa contingente (Avolio en Molero et al, 2010), dirección por excepción activa (Bass en Judge y Bono, 2000) y pasiva (Rowold, 2005). La sub- dimensión del laissez- faire o no liderazgo se incluye la falta de liderazgo, la no interacción entre el líder y los seguidores (Aydin et al, 2013; Sun, 2019).

En la encuesta, las sub-escalas del liderazgo transformacional fueron las que obtuvieron un mayor puntaje medio, la tolerancia psicológica, adquirió una media de 16,60, la influencia idealizada como conducta punteó una media de 16,52 y la influencia idealizada como atributo una media de 16,32; la estimulación intelectual alcanzó una media de 15,92, mientras que la consideración individual e inspiración motivacional registraron una media de 15,60. En las Sub- escalas del liderazgo transaccional, la más significativa resultó la dirección por excepción activa para un 15,84, la recompensa contingente obtuvo una media de 12,84 mientras la más baja fue la dirección por excepción pasiva con 8,96. El no liderazgo o laissez faire reflejó la más baja de todas las dimensiones con 6,04 (Ver Tabla 1).

El estilo de liderazgo predominante, como se muestra en la tabla 2, ateniéndose a los valores máximos y mínimos, así como a la media, fue el liderazgo transformacional, seguido del transaccional y del laissez- faire. Se apreció una correlación positiva significativa entre el liderazgo transformacional y transaccional, lo que resulta teóricamente coherente con la literatura del tema como se muestra en la tabla 3.

Ateniéndose a las sub-escalas del liderazgo transformacional, la mayoría de los trabajadores de la DEU apreciaron una gestión transformacional. Los directivos fueron percibidos como modelos a seguir por la mayoría de los trabajadores, capaces de inspirarlos y de animarlos a cumplir sus tareas, a estimularlos intelectualmente y considerarlos individualmente, utilizando apropiadamente su sentido del humor para manejar situaciones difíciles de índole laboral. Sin embargo, la variable transaccional de la recompensa contingente agenció una puntuación relativamente baja (12,84) en comparación, visible este resultado en la tabla 1, esta variable apuntó a que el líder premia a los empleados cuando alcanzan las metas acordadas.

Estos resultados corroboraron, a través de la triangulación de los métodos, el reconocimiento de la potencialidad de la DEU en el trabajo con el colectivo, aunque manifestaron que en ocasiones los directivos fueron impositivos por la dinámica del trabajo extensionista. Se confirmó el uso amplio del sentido del humor para distender las situaciones de trabajo, elementos estos de la tolerancia psicológica. Mientras que la mayoría de los trabajadores se identificaron con sus líderes, explicando así el puntaje de la influencia idealizada como atributo y como comportamiento. Algunos trabajadores refirieron valorar a los directivos provenientes del mundo artístico, los directivos, sin embargo, ven este aspecto como un reto que los estimula.

Los trabajadores reafirmaron la puntuación de la consideración individualizada y estimulación intelectual, por la necesidad que plantearon de una mayor preparación metodológica para asumir los retos de la docencia, y el trabajo extensionista en general y el individualizado con cada miembro del colectivo en cuanto al estado de la superación individual de cada trabajador, respectivamente, elementos también reconocidos por los directivos. La mayoría confirmaron sentirse motivados por sus directivos, si bien algunos trabajadores argumentaron desmotivación por no estar dirigidos por personas provenientes de una formación artística. Los trabajadores aclararon que sus directivos están al tanto del desarrollo de sus actividades, explicando así el puntaje de la dirección por excepción activa, si bien no percibieron sentirse bajo una situación de estricto control.

El indicador recompensa contingente, confirmó que los trabajadores se sentían recompensados solo espiritualmente, enfatizando en la ausencia y necesidad de recompensas materiales, lo cual explica el puntaje relativamente bajo de esta sub- escala, se aclara que muchas veces esto escapa de las posibilidades de sus directivos por la situación económica del país. Por último, afirmaron que sus directivos son generalmente personas asequibles, que no declinan sus responsabilidades, y que hacen presencia constante en la vida del colectivo, confirmando la puntuación baja del liderazgo pasivo o laissez- faire. Se detectaron carencias en cuanto al conocimiento de la teoría de liderazgo, además los directivos señalaron la necesidad de potenciar el liderazgo en el colectivo para una mejor realización de la labor de promotores culturales en su accionar directo con el estudiantado.

Los resultados derivados de la investigación, apuntaron a la necesidad de superación del colectivo de la DEU en cuanto a estilos de liderazgo, por la carencia de conocimientos teóricos sobre el tema. Se considera necesario potenciar las competencias de liderazgo de los responsables de área, en su labor como promotores culturales para un impacto más efectivo en el trabajo con el estudiantado. Es importante la superación teórica- metodológica y docente del colectivo, para una mejor preparación a la hora de asumir los retos de la labor extensionista, que se traducen en capacitaciones sobre metodología y teoría de la Extensión Universitaria a otros actores de la comunidad universitaria (decanos, vicedecanos, jefes de departamento y coordinador de carrera) para una mayor concientización y valoración de las potencialidades de la extensión universitaria. Todo ello en correspondencia con el perfil profesional de cada carrera, y de esta forma contrarrestar el predominio de un concepto estrecho de cultura que la asocia solamente al arte y la literatura.

Por consiguiente, después de haber caracterizado el estilo de liderazgo predominante y diagnosticado las principales necesidades del colectivo de la DEU, se proponen talleres de capacitación con el objetivo de potenciar el liderazgo transformacional para la gestión sociocultural universitaria. Se busca mayor impacto del colectivo de la DEU en la comunidad universitaria, y el logro de una gestión sociocultural universitaria más efectiva. De esa manera se contribuye a una mejor comprensión por parte las otras áreas y facultades de las potencialidades de la extensión universitaria como proceso sustantivo de la educación superior, específicamente en la UCLV.

De forma específica, los talleres de capacitación tienen como primer objetivo fomentar el liderazgo transformacional, al considerarse idóneo dadas las características de los líderes transformacionales de inspirar, ser admirados, trabajar por el bien común, estimular intelectualmente, animar a no conformarse con poco, ser considerados y transmitir una visión de futuro deseada a sus seguidores. Dichas cualidades encajan perfectamente con la complejidad del trabajo extensionista: la integralidad y la multidisciplinariedad necesarias para su ejecución, su carácter de proceso sustantivo que transversaliza los demás procesos fundamentales que ocurren en la UCLV. La descentralización de sus trabajadores, presente en cada una de las facultades y la condición de docentes de una parte sustancial de sus colectivos, destaca su juventud y por tanto, se realiza un trabajo directo con el estudiantado como promotores culturales. Además, se diagnosticaron vacíos teóricos en cuanto a estilos de liderazgo y un solapamiento conceptual entre liderazgo y dirección.

El segundo objetivo de los talleres es capacitar sobre gestión sociocultural y sus especificidades en el contexto extensionista para el logro de una mayor preparación ante los retos del trabajo sociocultural universitario. Por tanto, los talleres tienen como meta última contribuir al fortalecimiento de la DEU, y a una mayor concientización y valorización de las potencialidades de la Extensión Universitaria en la comunidad universitaria de la UCLV.

Conclusiones

El modelo de liderazgo de rango completo, destaca dentro de las teorías de liderazgo contemporáneas. Entre sus estilos, el del líder transformacional sobresale por su capacidad de motivar a sus seguidores y transmitirles una visión de futuro deseada, animándolos a no centrarse solo en sus metas y trabajar por el bien grupal.

El proceso sustantivo de la Extensión Universitaria se erige como síntesis y salida de los demás procesos universitarios. Su gestión sociocultural propia, soluciona las contradicciones inherentes del proceso extensionista, posibilitando que éste se instrumente desde la promoción sociocultural, en sintonía con los principios esenciales de la extensión universitaria.

En la Dirección de Extensión Universitaria de la UCLV predomina el estilo de liderazgo transformacional, y sus componentes tolerancia psicológica relativa a la capacidad del trabajar en grupo y la influencia idealizada como conducta y como atributo relativas al carisma. Se confirmó el carácter continuo entre el liderazgo transformacional y el transaccional.

La propuesta de talleres de capacitación, busca potenciar el estilo de liderazgo transformacional, en todo el colectivo de extensión universitaria y aportar a una mayor preparación teórica metodológica en cuanto a los principios de la gestión sociocultural universitaria, dando respuesta a las necesidades diagnosticadas en el proceso de investigación.

Referencias

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Notas de autor

Información adicional

Cómo citar este artículo: : García Machado, E. O. y Soris Díaz- Veliz, C. (2023). El liderazgo transformacional en la gestión socio- cultural en la dirección de la extensión universitaria. Revista Estrategia y Gestión Universitaria, 11 (1), 140-152. https://doi.org/10.5281/zenodo.8021644