Estrategia y Gestión Universitaria
|
Universidad de Ciego de Ávila Máximo Gómez Báez
|
ISSN: 2309-8333- RNPS: 2411
|
11(2) Julio-Diciembre
Estrategia y Gestión Universitaria EGU
Artículo de investigación científica y
tecnológica
Cómo citar:
Rodríguez Santana, M. M.,
Pérez Campaña, M., & Ortiz Pérez, A.
(2023). Procedimiento para la evaluación
de la planeación estratégica en
universidades cubanas.
Estrategia y
Gestión Universitaria
, 11(2), 1-13.
https://doi.org/10.5281/zenodo.814508
7
Recibido: 01/03/2023
Aceptado: 20/06/2023
Publicado: 13/09/2023
Autor para correspondencia:
mariana.rs@uho.edu.cu
Conflicto de intereses:
los autores declaran
no tener ningún conflicto de intereses, que
puedan haber influido en los resultados
obtenidos o las interpretaciones propuestas
.
Procedimiento para la evaluación de la
planeación estratégica en
universidades cubanas
Procedure for the evaluation of
strategic planning in Cuban
universities
Procedimento para avaliação
do planejamento estratégico
nas universidades cubanas
Resumen
Introducción: las universidades cubanas desde el año 2014
establecieron como prioridad el diseño de un sistema de
gestión acorde a las proyecciones de trabajo que estableció el
Ministerio de Educación Superior. No obstante, aún persisten
insuficiencias en el seguimiento integral al Plan Estratégico
que permita detectar a tiempo las desviaciones a partir de la
utilización de instrumentos efectivos de control. Objetivo:
desarrollar un procedimiento para la evaluación de la
Planeación Estratégica en las universidades cubanas a través
de las herramientas del control de gestión. Método: se
implementaron métodos como histórico-lógico e inductivo-
deductivo- y empíricos como la revisión documental, que
contribuyeron al cumplimiento del objetivo propuesto.
Resultados: como resultados se obtuvo el procedimiento para
la evaluación del Proyecto Estratégico a través de las
herramientas del control de gestión, con énfasis en el Cuadro
de Mando Integral (CMI) formado por los indicadores
esenciales definidos por el MES a partir del año 2020 y la
evaluación del ciclo de PE 2017-2021 en la Universidad de
Holguín. Conclusión: la aplicación del procedimiento permitió
evaluar el comportamiento de los indicadores. Se
identificaron los indicadores que incidieron de forma negativa
en el cumplimiento de los objetivos de la UHo y se realizó la
propuesta de las acciones de mejora.
Palabras clave:
proyecto estratégico, control de gestión, indicadores
esenciales, cuadro de mando integral
Abstract
Introduction: since 2014, Cuban universities have prioritized
designing a management system in line with the work
projections established by the Ministry of Higher Education.
However, there are still deficiencies in the comprehensive
monitoring of the Strategic Plan that allow timely detection
of deviations through the use of effective control instruments.
Objective: to develop a procedure for evaluating Strategic
Planning in Cuban universities through management control
tools.
Mariana Milagros Rodríguez
Santana
1
Universidad de Holguín
https://orcid.org/0000-0001-6302-7057
mariana.rs@uho.edu.cu
Cuba
Marisol Pérez Campaña
2
Universidad de Holguín
https://orcid.org/0000-0001-8843-9891
mpc@uho.edu.cu
Cuba
Aniuska Ortiz Pérez
3
Universidad de Holguín
https://orcid.org/0000-0002-9511-7329
aniusk@uho.edu.cu
Cuba
Estrategia y Gestión Universitaria
|
ISSN
: 2309-8333-
RNPS:
2411
11(2) Julio-Diciembre
| Mariana Milagros Rodríguez Santana | Marisol Pérez Campaña | Aniuska Ortiz Pérez |
Method:
methods such as historical-logical and inductive-deductive, as well as
empirical methods like document review, were implemented, contributing to the
fulfillment of the proposed objective.
Results:
the procedure for evaluating the
Strategic Project through management control tools was obtained, with an
emphasis on the Balanced Scorecard (BSC) formed by the essential indicators
defined by the MES starting in 2020 and the evaluation of the 2017-2021 SP cycle
at the University of Holguín.
Conclusion:
the application of the procedure
allowed for evaluating the behavior of the indicators. Indicators that negatively
affected the achievement of UHo's objectives were identified, and improvement
actions were proposed.
Keywords:
strategic project, management control, essential indicators, balanced
scorecard
Resumo
Introdução: desde 2014, as universidades cubanas estabeleceram como prioridade
o desenho de um sistema de gestão em conformidade com as projeções de trabalho
estabelecidas pelo Ministério da Educação Superior. No entanto, ainda persistem
deficiências no acompanhamento integral do Plano Estratégico que permitam
detectar tempestivamente as desvios, por meio da utilização de instrumentos
eficazes de controle. Objetivo: desenvolver um procedimento para a avaliação do
Planejamento Estratégico nas universidades cubanas através das ferramentas de
controle de gestão. Método: foram implementados métodos como histórico-lógico
e indutivo-dedutivo, e empíricos como a revisão documental, que contribuíram
para o cumprimento do objetivo proposto. Resultados: o procedimento para a
avaliação do Projeto Estratégico através das ferramentas de controle de gestão foi
obtido, com ênfase no Balanced Scorecard (BSC) formado pelos indicadores
essenciais definidos pelo MES a partir de 2020 e a avaliação do ciclo de PE 2017-
2021 na Universidade de Holguín. Conclusão: A aplicação do procedimento
permitiu avaliar o comportamento dos indicadores. Foram identificados os
indicadores que impactaram negativamente no cumprimento dos objetivos da UHo
e foram propostas ações de melhoria.
Palavras-chave:
projeto estratégico, controle gerencial, indicadores essenciais,
Balanced Scorecard
| Mariana Milagros Rodríguez Santana | Marisol Pérez Campaña | Aniuska Ortiz Pérez |
1
Introducción
En el contexto actual, la gestión estratégica ha tomado una importancia
relevante como guía de las organizaciones para alcanzar el éxito, capaz de mejorar
la ejecución de los distintos procesos que ocurren en las mismas. Aparejado a esto
se ha desarrollado el control de gestión que aporta herramientas que facilitan la
retroalimentación para que los responsables de las organizaciones que lo llevan a
cabo puedan tomar decisiones. Implica obtener información del ámbito interno y
externo de la organización, para que se revierta en conocimiento y que los líderes
tomen decisiones oportunas y certeras, que optimicen o corrijan los procesos
internos. Dentro del control de gestión se destacan dos herramientas de amplia
aplicación: el Cuadro de Mando Integral y la gestión por procesos (Bogers et al.,
2019; Rietveld et al., 2019; Barney & Hesterly, 2019; Fuertes et al., 2020; Ketchen
& Craighead, 2020; Medina et al., 2021; Díaz-Chieng et al., 2023).
En esta dirección, Crespo et al. (2020) plantean que el control de gestión no
puede medirse con un único criterio, pues son fenómenos complejos que influyen,
con su aplicación, en varias situaciones, comportamientos y opiniones concretas. A
su vez, cada una comprende solo aspectos generalmente parciales del fenómeno
total.
Mientras que, en las definiciones encontradas por diversos autores (Horngren
et al., 2012, como se citó en Suárez, 2013; Tundidor et al., 2018; Máxima, 2019,
como se citó en Reyes, 2021), existe una coincidencia en cuanto a aspectos relativos
al control de gestión en los elementos siguientes: asegurar la anticipación de los
cambios del entorno y su impacto en la organización; garantizar la eficiencia del
control; el enfoque participativo; el carácter proactivo, flexible y estratégico
adaptado a las condiciones del entorno. De igual manera, se hacer referencia al
reconocimiento del Control de Gestión (CG) como un fenómeno multidisciplinario
para evaluar, diagnosticar, mejorar y controlar sistemas, procesos y actividades.
Además, se considera que, para un mejor proceso de toma de decisiones, se
deben utilizar indicadores y herramientas integradas para alcanzar los resultados
previstos y así lograr el mejoramiento continuo. Todo ello sobre la base de emplear
de forma eficiente y eficaz los recursos, la coordinación entre las diferentes áreas y
niveles de la organización y todo esto incorporado a la cultura organizacional. Por
otra parte, el CG debe ser entendido como un proceso sistémico que permite a través
de las funciones de control el alcance de una estrecha armonía entre las operaciones
de la organización. Según Medina et al. (2021), el control de gestión debe propiciar
el despliegue de la estrategia, conectar el rumbo estratégico con la gestión de los
procesos de la organización y desarrollar un control dinámico y prospectivo.
En el análisis bibliográfico realizado, también se destacan autores como:
Díaz (2016, como se citó en Pérez et al, 2020) y González et al. (2020). Mientras que
Pérez (2019) sistematiza modelos de CG, que permiten apreciar una evolución de un
CG retrospectivo a un control estratégico desde la optimización de los procesos, a
través de su seguimiento, mejoramiento continuo y evaluación.
Con respecto a la gestión estratégica, se reconoce la importancia de lograr
un buen ejercicio de planeación estratégica que se traduzca en el proyecto
estratégico de la organización. En este sentido Rashid et al. (2016, como se citó en
| Mariana Milagros Rodríguez Santana | Marisol Pérez Campaña | Aniuska Ortiz Pérez |
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Escobedo y Márquez, 2022), plantean que la Planeación Estratégica (PE) es hoy día
una herramienta crucial para toda organización que aspire, tanto a conseguir sus
objetivos como a subsistir en el contexto actual. Por otro lado, la estrategia es lo
que permite diseñar un escenario de acción examinando las certezas y las
incertidumbres de la situación, las probabilidades de éxito y todos aquellos factores
que puedan entorpecerlo o impedirlo (Macías y Mero, 2022).
Las piezas claves de la PE como son la formulación de objetivos, de
estrategias, los procesos de evaluación y el análisis del entorno han sido objeto de
interés para la investigación en las últimas décadas (Escobedo y Márquez, 2022).
Constituye una preocupación, en el ámbito educativo el enfoque empresarial, por
ser este sobre el cual se evalúan las universidades en función de la calidad y la
eficiencia (Chiquito et al., 2022).
La Universidad cubana insertada en el contexto actual, en que el cambio
prevalece como una constante, se ha dado a la tarea de buscar formas de gestión
que le lleven a definir sus prioridades estratégicas. En la Universidad de Holguín
(UHo) han sido varias las investigaciones que se han realizado sobre esta temática.
Se destaca la propuesta de Ortiz (2014) y otras como: el Diseño del Sistema de
Control de Gestión (SCG) de la Facultad de Ingeniería Industrial (Álvarez, 2011) y la
actualización del SCG de la Universidad de Holguín (Góngora, 2013; Reyes, 2015;
Hernández, 2016).
Todas estas investigaciones y estudios realizados han aportado información
útil al alcance de los directivos sobre el CG, pues incorporan herramientas que
ayuden a monitorear la implementación de la estrategia. No obstante, prevalece la
falta de seguimiento de los resultados y de actualización de los indicadores que
permitan medir los logros obtenidos como un sistema; lo que evidencia la falta de
integración y el deficiente vínculo entre las aristas del control de gestión
(estratégica, operativa y económica).
Unido a esto, se encuentran las transformaciones planteadas por el
Ministerio de Educación Superior (MES) en el Proyecto Estratégico a partir del año
2020, entre las que aparecen:
1. No se definen objetivos por Áreas de Resultados Claves, sino Objetivos
Estratégicos generales de la organización
2. Se fortalece el enfoque a procesos integrado al proyecto estratégico,
donde los indicadores y sus metas se definen por procesos que trabajan de forma
integrada para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos
3. Se ven reflejados bajo el principio de que los procesos tributan al
cumplimiento de los mismos
4. Se destaca el haber definido indicadores esenciales, que pudiera
considerarse un acercamiento a la propuesta de un Cuadro de Mando Integral (CMI)
5. Se introduce como aspecto relevante el papel de las universidades para el
desarrollo de los sectores estratégicos del país
Para la UHo es una necesidad realizar este estudio, pues se detectaron
insuficiencias en el seguimiento integral a la PE; el que solo se hace de forma parcial
| Mariana Milagros Rodríguez Santana | Marisol Pérez Campaña | Aniuska Ortiz Pérez |
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al cierre de cada año. Generalmente se evalúa comparando con lo planificado y no
se tienen en cuenta los resultados del año anterior; es decir, no se analiza la
dinámica del avance o no de los indicadores de un año con respecto a otro y el
estudio de las series históricas.
Por todo lo anterior, la UHo consideró la aplicación del procedimiento para
realizar el balance de la PE del período 2017-2021, a través de la propuesta que se
presenta, como punto de partida para el nuevo ciclo en el que aparezcan definidas
las metas en correspondencia con los resultados del período anterior. Para dar
respuesta al problema planteado se propone como objetivo: desarrollar un
procedimiento para la evaluación de la Planeación Estratégica en las universidades
cubanas a través de las herramientas del control de gestión. Esta investigación
aporta un procedimiento que les permite evaluar su planeación estratégica,
identificar los indicadores por procesos que más inciden en el cumplimiento de los
objetivos y proyectar acciones de mejora continua de sus procesos, a través de las
herramientas del CG como es el CMI.
Materiales y métodos
Para el cumplimiento del objetivo de la investigación se requirió el empleo
de métodos científicos del nivel teórico y empírico. En el nivel teórico se utilizaron
los siguientes:
Análisis y síntesis: para la determinación de los elementos constituyentes del
problema, pues a través de ellos se pudo sintetizar puntos de vistas teóricos y
metodológicos acerca de la PE y el CG en las universidades, lo que permitió construir
el marco referencial.
Histórico-lógico: para, mediante el análisis de la documentación
especializada actual, determinar elementos que tributaron de forma general a la
evolución histórica del problema, lo que reveló las regularidades del mismo.
Inductivo-deductivo: para la obtención de información, conocimientos en
general y tomar partido sobre la literatura revisada para arribar a conclusiones de la
problemática.
En el nivel empírico se utilizaron diferentes métodos, como la revisión
documental para conocer el estado real del problema investigado.
El procedimiento general propuesto tiene sus antecedentes en la
investigación de Ortiz (2014) y en los fundamentos expuestos en la introducción y las
referencias consultadas, a partir del carácter integrador y flexible que debe tener
el CG en las Instituciones de Educación Superior (IES) adaptado a las condiciones del
entorno. El procedimiento se estructura en cuatro etapas y treinta y un pasos, que
se derivan de cada etapa y que responden a la evaluación de la PE.
Figura 1
Procedimiento para la evaluación de la Planeación Estratégica en Universidades
| Mariana Milagros Rodríguez Santana | Marisol Pérez Campaña | Aniuska Ortiz Pérez |
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Fuente: Elaboración propia.
Etapa I: Preparación de las condiciones
En esta etapa se crean las condiciones para la implementación del control
de gestión, con la preparación del equipo de trabajo mediante la selección y
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capacitación de los miembros, la elaboración del cronograma de trabajo y la
caracterización de la universidad a través del enfoque funcional y el enfoque a
procesos.
Paso 1.1 Preparación del equipo de trabajo: incluye la selección de los
miembros y la capacitación del grupo de trabajo.
Paso 1.1.1 Selección de los miembros: se recomienda que el grupo de trabajo
debe estar integrado por un equipo de 7 a 15 personas, con la participación de los
miembros del consejo de dirección y una representación de todas las áreas de la
universidad. Deben estar los líderes de cada proceso e investigadores de experiencia,
que guíen el diseño e implementación del sistema de control de gestión, garanticen
diversidad de conocimientos de los miembros del equipo, cuenten con personas
capacitadas en herramientas de dirección, y nombren a un jefe del grupo de trabajo.
Paso 1.1.2 Comunicación y Capacitación del grupo de trabajo: es una etapa
transversal que se mantiene en todo el procedimiento. Es fundamental en los niveles
de decisión, para lograr el compromiso y la participación.
Paso 1.2 Elaboración del cronograma de trabajo: en el grupo se confecciona
y aprueba.
Paso 1.3 Caracterización de la universidad: se realiza mediante el enfoque
funcional y el enfoque a proceso.
Paso 1.3.1 Caracterización con enfoque funcional: permite caracterizar el
nivel de actividad en función de los niveles de dirección, expresados a través de la
estructura organizativa.
Paso 1.3.2 Caracterización con enfoque a proceso: confeccionar o revisar el
mapa de procesos de la universidad, para ello se debe listar los procesos, clasificarlos
y finalmente construir o perfeccionar el mapa de procesos.
Confección del Mapa de procesos: en este paso se confeccionará el mapa
general de procesos de la universidad, al ser de vital importancia para la
comprensión de la misma como un sistema, para ello se deben seguir los pasos
siguientes: identificación de los procesos, clasificación de los procesos y
representación del mapa de procesos.
Etapa II: Análisis Estratégico
En esta etapa se revisan los elementos generales de la Planeación
Estratégica. Se analizan si están elaboradas la misión y la visión. Las características
de las mismas y si cumplen con los requisitos establecidos. Se definen los valores
compartidos, las políticas, los objetivos estratégicos, las estrategias, los sectores
estratégicos y se concluye esta etapa con la confección del mapa estratégico.
Paso 2.1 Estudio de los elementos generales de la Planeación Estratégica:
misión, visión, valores compartidos y políticas.
Paso 2.1.1 Misión-Visión: se analiza si la misión y la visión de la organización
cumplen con los requisitos y si es conocida por sus miembros, su evaluación se debe
realizar en conjunto con un grupo de expertos. Si no están definidas de forma
correcta se procederá a formularlas, mediante tormenta de ideas, luego a modo de
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retroalimentación, se divulgarán por las áreas de la universidad y se enriquecerá con
los criterios de los trabajadores, será presentada y aprobada por el consejo de
dirección.
Paso 2.1.2 Valores Compartidos: identificar estos valores y verificar si están
en correspondencia con lo articulado en los documentos del VII y VIII Congreso del
PCC y del sistema MES. Luego se procede al análisis de los modos de actuación
establecidos para el cumplimiento de los valores compartidos.
Paso 2.1.3 Políticas: se verifica si las políticas de la universidad están
formalizadas. Luego se realizan sesiones con expertos para determinar mediante la
dinámica grupal las insuficiencias que pueden presentar las políticas actuales y
proponer las modificaciones requeridas, así como la definición de nuevas políticas
de ser necesario. Las políticas nuevas o modificadas serán presentadas y aprobadas
en el consejo de dirección.
El proceso de establecimiento de políticas consta de tres pasos
fundamentales:
1. Necesidad de la política: en este paso se debe explicitar el por qué es
necesaria la política, y cuál es el objetivo de la misma.
2. Formulación de la política: se define de forma general, las principales
direcciones de trabajo de la universidad en cuanto a su gestión y sus objetivos
fundamentales.
3. Establecimiento de la política: en este último paso se relacionan las
actividades a desarrollar para la implementación satisfactoria y sistemática de las
políticas de la universidad.
Paso 2.2 Listar y analizar: objetivos estratégicos, estrategias y sectores
estratégicos.
Paso 2.2.1 Objetivos estratégicos: es importante destacar que,
independientemente de la forma en la cual se lleguen a definir los objetivos
generales, resulta necesario que no sólo participe la alta dirección, en la formulación
de los mismos, en la medida que participen todos los miembros de la organización,
así será el nivel de compromiso en el cumplimiento de éstos. En las universidades
cubanas los objetivos responden a las directrices establecidas por el MES, aunque
pueden ser modificados, de igual forma cada universidad si lo considera pertinente
formula otros objetivos y luego se derivan a nivel de facultades y departamentos.
Paso 2.2.2 Estrategias: se revisarán las diferentes estrategias formuladas por
el MES y la forma en que han sido adaptadas a las condiciones de la universidad. La
alineación de las estrategias consiste en lograr una coherencia y correspondencia
entre la estrategia principal y las restantes estrategias.
Paso 2.2.3 Sectores estratégicos: en Cuba se definieron como sectores
estratégicos: Turismo, Industria Biotecnológica y farmacéutica, Sector
electroenergético, Producción de alimentos, Servicios profesionales en el exterior y
Construcción. Es un interés en las universidades que el desarrollo de sus procesos
tribute a los principales sectores estratégicos declarados para Cuba dentro del Plan
Nacional de Desarrollo Económico y Social hasta el 2030. Se deberán identificar los
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sectores que serán prioridades para la Universidad, considerando las características
del entorno y sus fortalezas.
Paso 2.3 Confección del Mapa Estratégico: proporciona los cimientos sobre
los que se construye el cuadro de mando integral, para su diseño se debe:
1. Definir las perspectivas y su orden: en las universidades, organizaciones
sin fines de lucro la perspectiva financiera no es el fin, sino un medio para lograr el
fin (satisfacción de la sociedad), el orden de las perspectivas es el siguiente:
financiera, formación y crecimiento, procesos internos y clientes.
2. Definir los objetivos de cada perspectiva. En este paso se definen los
objetivos por perspectivas, para ello se considera que las universidades tienen como
fuentes de financiamiento el presupuesto del estado y la comercialización de
productos y servicios que son el soporte de la perspectiva de formación y crecimiento
en la cual se encuentran los recursos humanos y tecnológicos necesarios para poder
actuar sobre los procesos (eficiencia), que en su integración se logra la satisfacción
de las demandas de la sociedad (eficacia), que es el objetivo supremo de la gestión
universitaria.
3. Establecer las relaciones entre las perspectivas. Este paso consiste en
establecer las relaciones entre las acciones a realizar en las diferentes perspectivas,
de esta forma será más fácil visualizar la meta a alcanzar. El nombre de las
perspectivas puede cambiar en función de los intereses de la organización, pero la
ubicación dentro del mapa estratégico debe seguir una lógica causal.
4. Representar las relaciones. En este paso se concibe de forma gráfica el
mapa estratégico, a través de flechas cuyo sentido indicará las relaciones de
dependencia entre un objetivo y otro, lo que se puede hacer de forma manual o
utilizando un software diseñado para este fin.
Etapa III: Actualización del CMI alineado a la planeación estratégica
La actualización del diseño del CMI, tiene como característica que estará
alineado a la planeación estratégica, de forma que permita efectuar una evaluación
sistémica para la toma de decisiones al integrar la evaluación de perspectivas,
procesos, objetivos e impactos, en una única herramienta. Se realiza a partir de los
pasos que se describen a continuación.
Paso 3.1 Listar los indicadores: se listan los indicadores correspondientes a
cada uno de los procesos
Paso 3.2 Seleccionar los indicadores del CMI: para la selección de los
indicadores más relevantes que formarán parte del CMI, se sugiere considerar los
propuestos por el MES como indicadores esenciales, pero pueden ser valorados por
el equipo de cada universidad y realizar una selección y jerarquización de los
mismos.
Paso 3.3 Clasificar los indicadores: se procede a clasificar los indicadores por
las perspectivas definidas en el mapa estratégico, por procesos, objetivos e impacto
en la efectividad.
Por perspectivas: se realiza la clasificación de los indicadores teniendo en
cuenta la perspectiva cliente, la de procesos, formación y crecimiento y la
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financiera. A continuación, se detallan.
• Perspectiva cliente: los indicadores de esta perspectiva se miden a través
de la pertinencia de la universidad comprobada por su impacto social, y la
satisfacción que expresan los clientes (sociedad) con los procesos que en ella se
desarrollan.
• Perspectiva de procesos internos: está relacionada con los objetivos de los
procesos sustantivos, de formación (pregrado y postgrado), investigación y extensión
universitaria, al ser estos los que proporcionan que la universidad cumpla con su
misión.
• Perspectiva de formación y crecimiento: en las universidades esta
perspectiva y sus indicadores están relacionados con la superación del personal
docente y no docentes; a la vez se sustenta en un sistema integral de gestión de la
información que sea eficiente, flexible y oportuno, teniendo como herramienta las
tecnologías informáticas como apoyo a la toma de decisiones.
• Perspectiva financiera: esta perspectiva al ser una organización sin fines
de lucro, constituye el soporte para el desarrollo de los procesos sustantivos y sus
indicadores están relacionados con el control de los gastos a través de la correcta
ejecución del presupuesto del estado. Monitoreando, además, el cumplimiento del
plan de ingresos mediante su captación por la comercialización de productos y
servicios universitarios.
Paso 3.3.1 Por procesos: se clasifican los indicadores por procesos, se
verifica que existan indicadores no solo para los procesos sustantivos, sino también
para los estratégicos, los de apoyo y los transversales, de manera tal que cada
proceso cuente con los indicadores para medir su desempeño.
Paso 3.3.2 Por objetivo: clasificación de los indicadores por objetivos, para
medir su grado de cumplimiento.
Paso 3.3.3 Por impacto en la efectividad: con el fin de evaluar el grado de
cumplimiento de los objetivos, se clasifican los indicadores por su impacto en
indicadores de eficiencia y eficacia.
Etapa IV: Evaluación y Mejora
Paso 4.1 Evaluación del grado de consecución de los indicadores: se evalúa
por perspectivas, procesos, objetivos e impactos, según la frecuencia que requiera
cada indicador. Se realizan gráficos de tendencia para analizar la evolución de los
indicadores en el tiempo.
Paso 4.2 Análisis de los resultados: se realiza por proceso, objetivo e
impacto.
Paso 4.2.1 Por proceso: se recomienda construir series históricas, analizar
tendencias, causas de los picos tanto positivos como negativos, para que se utilicen
como herramienta de pronóstico y de análisis para la mejora.
Paso 4.2.2 Por objetivo: valorar los indicadores que más tributan o afectan
el logro del objetivo, de igual forma, cuál es o son los procesos que más influyen,
para que se utilice como herramienta de análisis para la mejora.
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Paso 4.2.3 Por su impacto: analizar la influencia de los indicadores en la
eficiencia y eficacia de la universidad, para delimitar dónde se encuentran las
principales afectaciones a la efectividad.
Paso 4.3: Análisis integral del desempeño: valorar integralmente los
resultados más significativos de los indicadores y procesos de la Universidad.
Paso 4.4 Identificar los problemas fundamentales: se identifican los
principales problemas y reserva para la mejora de la Universidad, asociado a aquellos
indicadores y procesos con mayores problemas en su desempeño.
Paso 4.5 Proponer acciones de mejora: se trazan acciones de mejora por
procesos, la base fundamental para el desarrollo de las mismas es el análisis de los
resultados obtenidos en la evaluación del sistema de indicadores de gestión. En este
sentido las mejoras deben enfocarse fundamentalmente en los procesos cuyos
indicadores tengan un desempeño bajo.
Resultados y discusión
El procedimiento se aplica en la UHo, para evaluar el ciclo de PE 2017-2021.
En la Etapa I se aseguran las condiciones de partida para la aplicación del
procedimiento, y se procede a caracterizar la Universidad, la cual se considera como
un eslabón importante para la formación profesional y el desarrollo de la
investigación científica en la provincia. En la Etapa II, se realiza el análisis de la
misión y visión, se determina que están correctamente definidas y divulgadas en la
organización mediante carteles y en los diversos sitios de la red de la Universidad,
lo que permite que su contenido sea conocido por los clientes internos y externos.
Luego se procede al análisis de los valores compartidos de la UHo. En el estudio
realizado se comprueba que no están formalizadas las políticas propuestas por Ortiz
(2014), por lo tanto, se hacen propuestas al respecto con énfasis al compromiso de
la institución de mejorar continuamente la eficacia de la gestión universitaria
orientada a la calidad.
Se listan y analizan los Objetivos Estratégicos, Estrategias, Sectores
estratégicos y se perfecciona el Mapa estratégico. En la Etapa III, se asumen como
los indicadores más relevantes para el diseño del CMI de la UHo, aquellos que el MES
selecciona y los considera los indicadores esenciales. El CMI queda integrado por 49
indicadores de ellos: por procesos: 7 pertenecen a los estratégicos, 32 a los
sustantivos (8 al proceso de formación pregrado, 8 al proceso de formación posgrado,
12 al proceso de ciencia, tecnología e innovación, y 4 a extensión universitaria), 8 a
los de apoyo y 5 a los transversales. Por perspectivas: 2 a la de cliente, 37 a la
perspectiva de procesos internos, 13 a la de formación y crecimiento y 4 a la
financiera, y por su impacto: 17 son de eficiencia y 32 de eficacia.
En la Etapa IV se procede a la evaluación del grado de consecución de los
indicadores del CMI. Los resultados de los indicadores que forman parte del CMI son
evaluados a partir del período de Planeación Estratégica 2017-2021. Se procede al
análisis de los indicadores cada uno de los procesos que se desarrollan en la
Universidad para un mejor estudio del comportamiento de los mismos mediante
gráficos de tendencia y de barra. El análisis por perspectiva se realiza a partir de la
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perspectiva financiera hasta llegar a la perspectiva cliente. Se clasificaron los
indicadores en avance, estancado y retroceso y se hace la valoración e identifican
aquellos indicadores donde la universidad mejora sus resultados y en aquellos en que
deben atenderse por no llegar al estado deseado, hacia estos se proyectan un
conjunto de acciones que se le da continuidad mediante planes de mejora a los
problemas detectados. El análisis realizado por procesos y objetivos ha permito
arribar a las conclusiones siguientes: de los ocho procesos evaluados, los de mejor
desempeño fueron el proceso de Postgrado y el de Internacionalización, mientras
que el de Ciencia, Tecnología e Innovación y el de Aseguramiento Material y
Financiero resultaron los de menor desempeño.
Los objetivos más afectados en sus resultados fueron:
Impactar en el desarrollo científico y tecnológico y la satisfacción de
las necesidades de capacitación, posgrado y formación doctoral de
profesionales, en correspondencia con las demandas del desarrollo
sostenible local, territorial y del país; afectando en lo referido al
proceso de Ciencia, Tecnología e Innovación porque el posgrado
obtuvo la evaluación de sobre cumplido.
Gestionar los recursos humanos, materiales y financieros para el
aseguramiento de los procesos de la educación superior, con énfasis
en la infraestructura necesaria y el transporte. Está afectado por el
incumplimiento del plan de ingresos en divisas.
Asegurar la calidad de la educación superior cubana, avalada por la
acreditación de sus programas e instituciones con categoría superior.
En este caso, aunque la acreditación de programas obtiene
excelentes resultados respecto a los que reúnen los requisitos,
existen indicadores que tributan a la calidad integral de la
institución que están afectando el objetivo.
El análisis de los indicadores por su impacto en la eficiencia y la eficacia,
permite identificar que existen 17 indicadores de eficiencia y 32 indicadores de
eficacia. Con respecto a los indicadores de eficacia, existe un avance significativo
pues de los 25 evaluados, 16 de ellos avanzan lo que representa el 64%. En los
indicadores de eficiencia de los 13 evaluados se obtienen 8 indicadores que avanzan,
esto representa el 61,5 %, 3 están estancados y 2 retroceden.
En general, los indicadores que más afectaron la evaluación de los objetivos
fueron: eficiencia en el ciclo, estructura de proyectos, publicaciones en la web de
la ciencia, introducción de resultados que tributen al incremento de las
exportaciones y el valor total de los ingresos en divisa. De ahí que se propusieron las
acciones de mejora, para actuar sobre los problemas identificados con énfasis en los
indicadores que más inciden en las afectaciones al cumplimiento de los objetivos.
Los análisis realizados se tuvieron en cuenta para la proyección del nuevo ciclo de
PE.
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Conclusiones
El análisis de la bibliografía especializada permitió corroborar que, a pesar
de sus orígenes y utilización en el transcurso de los años, el control de gestión
mantiene actualidad, en particular el Cuadro de Mando Integral se identifica como
poderosa herramienta acompañada de los indicadores para el adecuado análisis del
funcionamiento de las organizaciones y, en particular, de las universidades.
El procedimiento propuesto, para la evaluación de la planeación estratégica
en las universidades a través de las herramientas del Control de Gestión, incluye
aspectos de interés como la selección de los indicadores del CMI a partir de los
indicadores esenciales propuestos por el MES, el análisis de la eficiencia y eficacia,
así como la evaluación del impacto de las universidades en los sectores estratégicos.
La aplicación del procedimiento propuesto permitió evaluar la Planeación
Estratégica del período 2017-2021 de la Universidad de Holguín mediante la medición
de los indicadores esenciales seleccionados para integrar el CMI, identificar
oportunidades de mejora en la gestión universitaria con un enfoque integrador y
realizar una mejor proyección del nuevo ciclo de planeación estratégica.
En el estudio realizado se identificó la necesidad de jerarquizar el peso o
grado de importancia que tienen los indicares en el tributo que realizan al
cumplimiento de los objetivos, como aspecto a considerar en las normas de
evaluación establecidas por el MES.
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Sobre el autor principal
Mariana Milagros Rodríguez Santana. Ingeniera Industrial por la Universidad de Holguín,
Cuba. Actualmente se desempeña como docente en el Departamento de Ingeniería
Industrial de esta universidad. Desde su etapa estudiantil está vinculada a la investigación
en temas de Gestión Universitaria, la que se presenta forma parte de su tesis de grado y
del proyecto al que pertenece.
Declaración de responsabilidad autoral
Mariana Milagros Rodríguez Santana 1: Conceptualización, Curación de datos,
Análisis formal, Investigación, Metodología, Recursos, software, Supervisión,
Validación/ Verificación, Visualización, Redacción/ borrador original, y Redacción,
revisión y edición.
Marisol Pérez Campaña 2: Metodología, Recursos, software, Supervisión, Validación/
Verificación, Visualización, Redacción/ borrador original, y Redacción, revisión y
edición.
Aniuska Ortiz Pérez 3: Visualización, Redacción/ borrador original, y Redacción,
revisión y edición.
Financiación
Esta investigación se llevó a cabo mediante recursos propios.
