Estrategia y Gestión Universitaria
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Universidad de Ciego de Ávila Máximo Gómez Báez
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ISSN: 2309-8333- RNPS: 2411
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12(1) Enero-Junio
Estrategia y Gestión Universitaria EGU
Artículo de investigación científica y
tecnológica
Cómo citar:
Rodríguez Medina, L., &
Salgado Cruz, M. (2024). ¿Cómo gestionar la
internacionalización? Miradas desde la
superación profesional endógena.
Estrategia y Gestión Universitaria
, 12(1),
1-14.
https://doi.org/
10.5281/zenodo.11243554
Recibido: 18/07/2023
Aceptado: 22/01/2024
Publicado: 24/05/2024
Autor para correspondencia:
leipzig.rodriguez@umcc.cu
Conflicto de intereses:
los autores declaran
no tener ningún conflicto de intereses, que
puedan haber influido en los resultados
obtenidos o las interpretaciones propuestas
.
¿Cómo gestionar la
internacionalización? Miradas desde la
superación profesional endógena
How to manage
internationalization? Views from
an endogenous professional
training
Como gerenciar a
internacionalização? Visões do
aperfeiçoamento profissional
endógeno
Resumen
Introducción: en el funcionamiento actual de las Instituciones
de Educación Superior la gestión de la internacionalización
como eje estratégico deviene tema cardinal; es en la
preparación y desempeño de sus actores donde se garantiza el
éxito en la transversalidad de las funciones institucionales.
Objetivo: contribuir a la comprensión de la interrelación
superación profesional-gestión de la internacionalización de la
educación superior como elementos relevantes para la
sostenibilidad y la calidad institucional. Método: constituyó
un artículo original, con un enfoque de estudio mixto, que se
desarrolló a partir del empleo de métodos teóricos: histórico-
lógico, análisis-síntesis, inductivo-deductivo y métodos
empíricos: entrevista a informantes clave y revisión
documental. Resultados: se logró sistematizar constructos
vinculados a la internacionalización y a la educación de
posgrados, mientras se argumentan las necesidades de
superación profesional endógena que requieren los actores de
la internacionalización en la Universidad de Matanzas para la
gestión y posterior desarrollo del proceso estratégico acorde
a los nuevos requerimientos. Se propone y argumenta el diseño
de un diplomado dirigido a este fin como propuesta práctica
para la consecución de la meta. Conclusión: una universidad
internacionalizada demanda de la elevación de los estándares
de calidad y eficiencia en todos sus procesos; lograrlo
depende, en gran medida, de la formación de un capital
humano con competencias para contribuir con soluciones
válidas, sostenibles e innovadoras.
Palabras clave:
gestión, internacionalización, superación profesional
endógena
Abstract
Introduction: higher education institutions function while
giving internationalization a great importance. It is in the
training and performance of its executives, where the success
of its functions is guaranteed.
Leipzig Rodríguez Medina
1
Universidad de Matanzas
https://orcid.org/0000-0001-6806-5298
leipzig.rodriguez@umcc.cu
Cuba
Maile Salgado Cruz
2
Universidad de Matanzas
https://orcid.org/0000-0002-0361-3668
maile.salgado@umcc.cu
Cuba
Estrategia y Gestión Universitaria
|
ISSN
: 2309-8333-
RNPS:
2411
12(1) Enero-Junio
| Leipzig Rodríguez Medina | Maile Salgado Cruz |
Objective:
the present paper contributes to the understanding of the
interrelation between professional development and the management of
internationalization as key elements for sustainability and institutional quality.
Method:
it is an original article, with a mixed study approach, developed through
the use of educational research methods such as historical-logical, analysis-
synthesis, inductive-deductive as theoretical, and the interview to key informants
and documentary review as empirical.
Results:
it allowed the systematization of
the constructs linked to internationalization and postgraduate education, while
the needs for endogenous training required by internationalizes at the University
of Matanzas to management and development of the strategic process according
to the new requirements. The design of a certificate program, aimed at this
purpose is proposed and substantiated as a practical proposal for the goal
attainment.
Conclusion:
an internationalized university demands high quality
standards and efficiency of all its processes; achieving this depends, to a large
extent, on the formation of a human capital with skills to assume with valid,
sustainable and innovative solutions, also applicable to the civilizing crisis that
threatens the survival of humanity nowadays.
Keywords:
management, internationalization, endogenous professional training
Resumo
Introdução: no atual funcionamento das Instituições de Ensino Superior, a gestão
da internacionalização como eixo estratégico torna-se uma questão cardeal; É na
preparação e atuação dos seus atores que se garante o sucesso na transversalidade
das funções institucionais. Objetivo: contribuir para a compreensão da inter-
relação entre o desenvolvimento profissional e a gestão da internacionalização do
ensino superior como elementos relevantes para a sustentabilidade e a qualidade
institucional. Método: constituiu um artigo original, com abordagem mista de
estudo, que foi desenvolvido a partir da utilização de métodos teóricos: histórico-
lógico, análise-síntese, indutivo-dedutivo e métodos empíricos: entrevista com
informantes-chave e revisão documental. Resultados: foi possível sistematizar
construtos vinculados à internacionalização e à educação pós-graduada, ao mesmo
tempo em que argumentamos as necessidades de aprimoramento profissional
endógeno exigidas pelos atores da internacionalização da Universidade de
Matanzas para a gestão e posterior desenvolvimento do processo estratégico de
acordo com as novas exigências. A concepção de um diploma voltado para esse
fim é proposta e argumentada como uma proposta prática para atingir o objetivo.
Conclusão: uma universidade internacionalizada exige a elevação de padrões de
qualidade e eficiência em todos os seus processos; Alcançar isto depende, em
grande medida, da formação de capital humano com competências para contribuir
com soluções válidas, sustentáveis e inovadoras, não só para este desafio, mas
também para os problemas da crise civilizacional que hoje ameaça a sobrevivência
da humanidade.
Palavras-chave:
gestão, internacionalização, aperfeiçoamento profissional
endógeno
| Leipzig Rodríguez Medina | Maile Salgado Cruz |
1
Introducción
Las últimas décadas han estado marcadas por el notorio impacto de la
globalización y la sociedad del conocimiento, así como por problemas de la crisis
civilizatoria que hoy amenazan la supervivencia de la humanidad (Jaramillo Valencia
et al., 2019; López Muñoz et al., 2019; Palacios Hernández & Córdoba Robledo,
2020). Su expresión en la Educación Superior (ES) evidencia la necesidad de gestionar
disímiles procesos, inéditos o no, modalidades e incluso nuevos ambientes como el
transfronterizo.
El ineludible papel que ocupa la ES en la construcción de sociedades mucho
más sostenibles, resilientes y pacíficas es corroborado en el folleto Hoja de ruta para
reinventar la educación superior en los próximos años (documento preparado por la
UNESCO para la 3ª Conferencia Mundial de Educación Superior (WHEC2022). El
propósito es mejorar la contribución de las instituciones y los sistemas de ES a escala
global, en el marco del cumplimiento de las metas declaradas en la Agenda 2030
para el desarrollo sostenible y la necesidad de construir los futuros de la educación
de manera más inclusiva.
Lo citado patentiza el rol que desempeña la ES en la conservación y
desarrollo de la especie humana (Andino-González, 2023) y trasluce la diversidad de
retos que actualmente enfrentan las Instituciones de Educación Superior (IES). Su
justificación ampara el encargo de contribuir al desarrollo social, en los ámbitos
nacional e internacional, lo que depende de la mejora constante de sus procesos en
busca de la calidad educativa y, a la par, la adaptación a los constantes cambios
impuestos por la innovación, el desarrollo científico-técnico, y competitividad
institucional, mediadas por la internacionalización.
En este contexto, gestionar y desarrollar la internacionalización de las IES,
implica redimensionar las funciones social e institucional con una visión mucho más
sistémica, desde donde se garantice la formación de actores con mirada humanista,
holística, solidaria y responsable. El presente artículo tiene como objetivo contribuir
a la comprensión de la interrelación superación profesional-gestión de la
internacionalización, como elementos relevantes para la sostenibilidad y calidad
institucional. Se sistematizan constructos vinculados a la internacionalización y a la
educación de posgrados, mientras se argumentan las necesidades de la superación
profesional endógena que requieren las áreas de la Universidad de Matanzas (UM),
para su posterior gestión. Finalmente, se propone y argumenta el diseño de un
diplomado dirigido a este fin, como propuesta para la consecución de la meta.
Materiales y métodos
Se realizó un análisis longitudinal prospectivo sobre el vínculo necesario
entre internacionalización y posgrado en la UM. El enfoque mixto empleado permitió
analizar y describir los resultados obtenidos en ambos procesos desde 2019-2023,
mediante un análisis comparativo, que incluyó el análisis de planes de posgrado
académico, superación de posgrado y capacitación de la institución y se realizaron
entrevistas a informantes clave, con la intención de profundizar en las limitaciones
o necesidades del claustro para gestionar y desarrollar la internacionalización.
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Se asumió la dialéctica materialista, como guía para la aplicación de los
métodos teóricos y empíricos declarados, lo que permitió recabar información para
la comprensión y valoración diacrónica del proceso internacionalización y resaltar
importantes giros evolutivos del mismo en Cuba; así como su vínculo con la educación
posgraduada y la expresión de estos en la gestión de la internacionalización en la
UM. A partir de los resultados obtenidos, se realizó una propuesta diplomada a
asumir de manera oportuna por la universidad, a fin de mejorar la gestión de la
internacionalización en el contexto señalado.
Resultados y discusión
La gestión de la internacionalización en el escenario evolutivo de la ES
La adecuación de la internacionalización a los diversos escenarios evolutivos
de la ES, es visualizada por diversos autores como Cañón Pinto (2005); Oregioni
(2017); Sebastián (2017); Gacel-Ávila (2018); Rubio Correa (2019); Villavicencio
Placencia (2019; 2020), entre otros. Su redefinición y lanzamiento en América Latina
es situado a finales de los años 90; donde destaca la escasa compilación de
información asociada a las tendencias en el área, causada por una visión
gubernamental centrada en la recolección de datos, que relegaba, en la mayoría de
los casos, el estudio de aspectos relevantes vinculados internacionalización integral
o comprehensiva (Gacel-Ávila, 2018).
El estudio de aspectos vinculados a una internacionalización integral o
comprehensiva ofrece a las IES la oportunidad de modelar el proceso con enfoque
sistémico, atemperado a su propia cultura organizacional y a sus potencialidades.
Bajo esta mirada, según Castaño y Olaya (2018), se articula de manera directa y
explícita en todos los niveles organizacionales: “estratégico (políticas, programas,
planes y proyectos), táctico (programas institucionales transversales) y operativo
(internacionalización académica, administrativa y del campus universitario) y se
sustenta en los pilares integrales para la formación integral” (p.56), posición que
asumen las autoras.
En contraste con los países desarrollados, el impacto alcanzado por la
internacionalización en América Latina es insuficiente, estudios realizados en el área
evidencian una discrepancia en la articulación armoniosa que debe existir entre las
políticas gubernamentales, la academia y sociedad, con un efecto negativo en la
formación de profesionales (Gacel-Ávila, 2018); lo que patentiza la necesidad de
mejora en su concepción y gestión.
Desde el punto de vista epistemológico, resulta relevante la trascendencia
del debate sobre la esencia de este proceso por más de 20 años. Su presencia
temprana se ubica en las ciencias políticas y relaciones gubernamentales, para
enmarcarse en el sector educacional en la década del 80; como antecedentes se
registran la educación internacional cuya diferenciación de la educación comparada,
la educación global y la educación multicultural, fue muy discutida en los 90 (Knight,
2003).
Estudios realizados enmarcan varias etapas la evolución de la
internacionalización en el sector educativo. Desde una perspectiva universal,
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Labrada Cisneros y Valiente Sandó (2021) resumen tres etapas: 1996-2008, 2009-2017
y 2018-actualidad; en respuesta a políticas globales y las regionales para América
Latina y el Caribe. Entre las similitudes se reconocen el establecimiento de un marco
orientador para la gestión de la internacionalización y el vínculo con la calidad
institucional; las discrepancias marcan la evolución de un proceso que transita desde
el poco predominio de acciones apoyadas en la solidaridad y la ponderación de
modelos basados en conceptos de mercado por sobre la educación como bien público
(Etapa 1), a la promoción de estrategias de internacionalización, la formación de
RH calificados en gestión y el establecimiento de políticas preventivas de efectos
negativos en el desarrollo nacional (Etapa 2) y, de ahí, a la institucionalización y
gestión de la internacionalización como área estratégica, resaltando su
transversalidad (Etapa 3).
En Cuba se señala que este fenómeno ha estado marcado por las tendencias
mundiales y de la Región Latinoamericana. Cala Peguero et al. (2018) particularizan
en 1996-1997 como primer momento, expresión de acuerdos bilaterales Ministerio
de Educación Superior (MES) - instituciones extranjeras, de manera esencial del
otrora Campo Socialista, enfocados hacia la formación científica, el intercambio de
experiencias pedagógicas, y consultas científico técnicas; el segundo en 1998,
mediado por la transición hacia una gestión intencionada y descentralizada, con el
objetivo de atraer recursos materiales y financieros hacia las universidades, donde
descuellan los proyectos internacionales y el marketing de servicios académicos.
De igual manera, Villavicencio Placencia (2020), identifica cinco etapas
evolutivas de la internacionalización en el marco educativo cubano: (1) de 1962 –
1972; (2) 1973-1991; (3) de 1992-2002; (4) desde 2003 al 2016, momento en que se
establece la estrategia maestra de internacionalización, y (5) abarca del 2017 hasta
la actualidad en que se define la misma como un proceso dentro de la planificación
estratégica del MES, y se vincula a los procesos sustantivos de la ES.
Como puntos coincidentes en los análisis realizados, se identifica los años 90
del pasado siglo como el periodo de generalización de la internacionalización en la
ES. Una interesante conclusión arribada identifica importantes giros evolutivos de la
internacionalización en Cuba vinculados al derrumbe del Campo socialista, donde las
relaciones internacionales se tornan preeminentes y se evoluciona en la
implementación de la dirección estratégica, y a la Covid-19 (2019-2021). Se asume
que el último periodo debe ser resaltado dado que el nuevo contexto educativo
impuso la implementación de las tecnologías de la informatización y las
comunicaciones e impulsó la educación a distancia, el intercambio on-line, el empleo
de redes, sitios webs y las comunidades virtuales, a los que internacionalización
debió responder.
Se concuerda con Cala Peguero et al. (2018) y Villavicencio Placencia (2020)
en visualizar el año 2000 como el deslinde entre posiciones reactivas en acciones de
cooperación internacional y una postura activa en respuesta a la identificación de
áreas de resultados clave en la planeación estratégica del MES, en respuesta a un
enfoque basado en procesos, consistente con los nuevos paradigmas internacionales.
Los indicadores medidos revelan progresos en la concepción teórico-metodológica
de la internacionalización, así como en su praxis, reformulando su gestión y donde
las universidades luchan por establecer pautas, promover y ampliar su presencia.
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Esta mirada evolutiva ha traído consigo la aparición de nuevos términos
relacionados al proceso en la primera década del Siglo XXI: educación transnacional,
educación sin fronteras y educación transfronteriza. Atendiendo a ello, Knight (2003)
propone una actualización de la definición de internacionalización basado en el
vínculo teoría-práctica y su efecto en el surgimiento de nuevas políticas de gestión.
Se reconoce así la relación dinámica entre los niveles nacional y
sectorial, en estrecho vínculo con todos los aspectos del rol social
de la educación; mediante la integración de la tríada dimensión
internacional, intercultural y global; a saber: “Internationalization
at the national, sector, and institutional levels is defined as the
process of integrating an international, intercultural, or global
dimension into the purpose, functions or delivery of postsecondary
education” (Knight, 2003, p.3).
Resalta en la conceptualización realizada la visión sistémica de un proceso
que gestiona razones de calidad, visibilidad e idoneidad, imprescindibles para
reinventar la ES; criterio que es compartido. En virtud de lo anterior, según UNESCO
(2022) prevalece la importancia de:
Producir conocimiento a través de la investigación y la innovación
mediante la adopción de enfoques inter y transdisciplinarios; educar
a profesionales completos que también sean ciudadanos plenos
capaces de abordar cuestiones complejas de forma cooperativa; y
actuar con un sentido de responsabilidad social, a nivel local y
mundial (p.3).
Se acentúa de la idea anterior la interrelación entre la formación de capital
humano (CH) y la gestión de la internacionalización en los diferentes ámbitos
socioeducativos, lo que requiere visualizar la internacionalización universitaria como
proceso estratégico y conexión de los conceptos de gestión estratégica y proceso de
internacionalización de la ES (Alpenidze, 2015), en cuyo desarrollo cíclico,
desempeñan un rol esencial la existencia de políticas, programas, acciones y
servicios y se tributa al mejoramiento de la calidad y el reconocimiento social
(Qiang, 2003), para lo que resulta imprescindible contar con CH capacitado para
contribuir a su desarrollo en la dinámica y calidad institucional.
Internacionalización y dinámica institucional. Ideas preliminares para la gestión
El contexto y dinámica institucional actual para las universidades se
encuentran terciados por el entramado de las complejidades expuestas, mediadas
por el cambio significativo de tendencias de la ES que demanda cumplir, con calidad
y eficiencia, las expectativas socioculturales, académicas, investigativas y
económicas y, de igual manera, superar las barreras nacionales para adentrarse en
alianzas estratégicas de orden internacional a fin de tributar a los ODS, las metas de
la Hoja de Ruta y aportar en la construcción de los futuros.
Consecuentemente, la universidad como institución debe pensar y actuar de
manera estratégica y proactiva, conducir sus propios estudios, crear planes de acción
que igualmente les permita adaptarse, consolidar conductas, diseñar y ejecutar
estrategias oportunas que propicien su desarrollo e introducir nuevos paradigmas de
internacionalización con respeto a la individualidad, pero de cara al crecimiento y a
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la apertura global; ello requiere de enfoques y políticas acertadas que contribuyan
al encuentro interuniversitario fructífero, a la gestión de la CTI y al desarrollo
sostenible. Lo expresado evidencia, según Rodríguez Medina et al. (2023):
“La internacionalización en y desde la universidad, a partir de su
concepción como fenómeno multidimensional, multifactorial y
complejo, en cuyo proceso de gestión se entrelazan las metas
internacionales, gubernamentales y regionales, con una lógica
político-institucional que se materializa mediante la intervención de
diversos agentes y actores, con una perspectiva común: la
excelencia en sus procesos y un mayor impacto local, regional y
global; en otras palabras, avanzar hacia una universidad
internacionalizada conservando su propia identidad” (p. 220).
Especial atención merece el carácter dual de la internacionalización,
expresado en dos sentidos; el primero, vinculado a la presencia de la dimensión
internacional como parte de las funciones universitarias y la proyección
internacional de sus potencialidades, productos y servicios; y el segundo, vinculado
a la calidad y pertinencia institucional, hacia lo interno y hacia el exterior en
estrecho nexo. De ello se deduce que, la cultura de la internacionalización que
desarrolle la universidad permea ambos ambientes, el interno y el externo, mediado
por su proceso de gestión.
La internacionalización ofrece un sinnúmero de posibilidades a las
universidades si se gestiona de manera adecuada. Ante la interrogante de cómo
lograrlo, (Fabrice y Diamond, 2012) sugieren 4 ideas esenciales para su gestión, que
se entrelazan con los puntos de vista de las autoras del artículo, reconociendo que
cada universidad implementa su propio estilo; a saber: comprensión del contexto
que influye en la internacionalización (visto desde nuestra posición como el
escenario en que se desarrolla); concepción y desarrollo de un enfoque estratégico;
optimización de su implementación y, por último, monitoreo y evaluación.
Bajo la premisa de la singularidad del proceso internacionalización, ajustado
a su reconocimiento como “una función de gestión, asociada a nuevas formas de
profesionalismo y nuevos enfoques administrativos” Bulut-Sahin et al. (2023) y
reconociendo la autoría antes declarada, se desglosan los objetivos de cada una de
las etapas como idea preliminar de gestión:
Comprensión del contexto: se vincula al análisis y caracterización
del escenario interno y externo en que se desarrolla la
internacionalización, al reconocimiento de las políticas regulatorias
en los planos nacional e internacional, al estudio de las principales
tendencias internacionales, regionales y nacionales y a la
identificación de debilidades, fortalezas, amenazas para su
ejecución, así como los nichos para su ulterior desarrollo, proyección
de la visibilidad de la institución en los planos declarados, a la
evaluación de capacidades, monitoreo y evaluación del plan
estratégico diseñado.
Concepción y desarrollo de un enfoque estratégico: concepción del
plan estratégico, identificación de los objetivos y modalidades de
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internacionalización a asumir, establecimiento de indicadores a
medir para la consecución de las metas declaradas, gestión de los
procesos universitarios con un enfoque de sistema, donde resalta el
carácter transversalizador de la internacionalización y su
significación para la elevación de la calidad, capacitación de actores
del proceso, creación, fomento e institucionalización de una cultura
organizacional como expresión de una ruta de internacionalización
propia; elaboración y desarrollo de un Plan de negocios heterogéneo
y sustentable, promotor de una cartera de productos y servicios
objetiva y con visión de futuro, ponderando alianzas provechosas.
Optimización de su implementación: existencia de una Dirección de
Relaciones Internacionales gestora del proceso, capaz de integrar al
resto de los procesos universitarios desde un enfoque sistémico y
promover en ellos las dimensiones internacional e intercultural, lo
que implica la alineación de las estrategias específicas a los
objetivos de la institución, el desarrollo de una estrategia de
comunicación efectiva, la promoción de la capacitación continua
del CH como actores para la gestión.
Monitoreo y evaluación: asesoramiento en la implementación de
acciones declaradas en estrategias de internacionalización, creación
de una cultura de monitoreo y evaluación de las metas proyectadas
particularizando en el cumplimiento de indicadores establecidos, lo
que incluye la repercusión de este proceso en la calidad de los
servicios que ofrece la universidad.
De lo anterior se enfatiza en la articulación integrada entre las políticas y
las prácticas institucionales. La alineación entre ambas permite eliminar o minimizar
barreras y debilidades que limitan la gestión con calidad de la internacionalización
y su efecto en la articulación y ejecución de acciones. En todo el proceso, la
capacitación de actores deviene condicionante para la consolidación y viabilidad de
este proceso estratégico.
Lo planteado constituye un acercamiento a la gestión de la
internacionalización en las universidades. Resaltan el valor de funciones como la
correcta planificación y el establecimiento de elementos rectores como la misión,
visión, objetivos estratégicos y Planes de Desarrollo Institucionales (PDI), teniendo
como referente la búsqueda de la calidad educativa. El logro de la expresión de la
estrategia de internacionalización en la planeación estratégica de cada área de la
universidad, la movilización y mayor implicación de administrativos, claustro,
estudiantes y personal de apoyo en el proceso, el vínculo entre la interculturalidad
y lo identitario con su debida concientización son cuestiones que conducen a la
reflexión inicial: la necesidad de capacitar al CH.
Gestión de la internacionalización y capacitación de CH
La necesidad de profundización en ámbitos culturales por los actores de la
internacionalización, entiéndase, cultura geopolítica, jurídica y socioeconómica,
entre otras dimensiones, plantea como desafío el redireccionamiento de la
profesionalización del claustro universitario para la gestión y adquisición de nuevos
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conocimientos hacia un enfoque internacional en respuesta a nuevas demandas
sociales. La vía esencial para contar con CH capacitado en la gestión de la
internacionalización es, por excelencia, la actividad de posgrados.
Como “proceso consciente y sistemático dirigido a la educación y desarrollo
continuo de la personalidad, en el que se da una interacción entre los sujetos que
funcionan como educador y educando en distintos contextos sociales” (Bernaza,
2013, p.44), el posgrado ofrece a los actores de la internacionalización herramientas
para su comprensión, investigación, innovación y gestión; a su vez, las acciones de
internacionalización visibilizan el desarrollo del posgrado, mediante el empleo de
diferentes espacios o escenarios como el digital, el presencial y el híbrido,
impulsando la visibilidad institucional y las relaciones de intercambio y de
cooperación.
Ello se fundamenta en que el posgrado, en el orden pedagógico, comprende
lo instructivo, constituido en su proceso de enseñanza-aprendizaje, y lo educativo,
formativo y desarrollador, dado por el alto grado de autonomía y creatividad en el
desarrollo de la personalidad del profesional (Bernaza, 2013). En la opinión de las
autoras, el fortalecimiento de los contenidos internacionales, de gestión y dirección
en el currículo de posgrado preconiza la superación profesional como vía cardinal
para cumplir de manera directa e indirecta las metas de la Agenda 2030.
En el caso de la UM, aun cuando se visualiza un incremento en el abordaje
de la internacionalización y su desarrollo institucional, la incorporación a la
educación posgraduada ha transitado de manera lenta. A pesar de contemplarse en
el Plan Estratégico Institucional, solo en fecha reciente es que aparece por primera
vez colocada como una acción en el Plan de Superación, Posgrados y Capacitación
(PSPC), lo que plantea un grupo de interrogantes que trazan el camino a seguir para
el logro de una universidad internacionalizada: ¿Se propicia la capacitación en temas
de internacionalización que redunden en beneficio, avance del proceso? ¿Se
socializan políticas que atañen a la internacionalización como lineamientos y
directrices orientadores en la actuación institucional para su desempeño
internacional, regional, nacional y local? ¿Se encuentran capacitados los actores para
contribuir de manera consciente a la gestión de la internacionalización y al
desarrollo de una universidad internacionalizada? ¿Cuántos actores investigan el
proceso de internacionalización?
Ante la disyuntiva y reto de la preparación de los actores de la UM para
gestionar la internacionalización, se valora la exigua presencia de este proceso y el
tratamiento dado al mismo en el PSPC de la UM, como vía esencial para lograr
ejecución del proceso de manera consciente. Entre los indicadores seleccionados se
encuentran la presencia de acciones vinculadas a la internacionalización desde las
áreas de la UM (DRI y Facultades) y las modalidades de internacionalización de mayor
empleo, en un período de cinco años (2019-2023).
Figura 1
Accionar de las áreas de la UM para la capacitación de actores de
internacionalización (2019-2023)
| Leipzig Rodríguez Medina | Maile Salgado Cruz |
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Fuente: Elaboración propia.
Resulta significativo el desbalance entre el accionar de la DRI -donde no se
planificaron acciones de superación y capacitación a gestores y actores - y el
desarrollado por otras áreas de la UM -facultades (8), departamentos centrales (5),
Centro de Investigación (1), Jardín Botánico (1), Unidad de Desarrollo e Innovación
Centro de Anticorrosivos y Tensoactivos (1), Centros Universitarios Municipales (4),
Filiales Universitarias Municipales (8). Exceptuando dos facultades que trabajaron
de manera sostenida en la capacitación para gestionar el proceso, una vinculada a
lo empresarial y la otra a su gestión en la ES, en el resto de los casos el vínculo con
el objeto de estudio estuvo en función del sistema de contenidos de las acciones
propuestas.
Figura 2
Comportamiento de las modalidades de internacionalización más usadas en PSPC de
la UM (2019-2023)
Fuente: Elaboración propia.
Nótese que las modalidades de internacionalización con mayor presencia en
el PSPC fueron movilidad académica e internacionalización del currículo (solo desde
el tratamiento al contenido); no se explicitan resultados vinculados a investigaciones
científicas, ni a proyectos de investigación que aborden la temática. En el análisis
22
53
38
44
35
0 0 0 0 0
0
10
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50
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2019 2020 2021 2022 2023
Áreas de la UM DRI
0
10
20
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40
50
1 2 3 4 5
Movilidad Curriculum Idioma
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realizado se distingue la enseñanza de idiomas, a pesar de no constituir una
modalidad, por su reconocimiento como barrera para el desarrollo del proceso y la
movilidad académica, aunque muestra un periodo de estancamiento debido a la
covid-19, con un reinicio en el 2023. En todos los casos se evidencia un decrecimiento
de las acciones en el último periodo.
En la figura 3 se contrasta con lo expuesto en los resultados del informe de
balance de la DRI sobre su gestión de servicios académicos. Se tienen como
categorías el pregrado, el ciclo corto, doctorados, maestrías, asesorías, cursos de
español y profesores en el exterior.
Figura 3
Análisis comparativo de ingresos por categorías (tomado del informe de la DRI, UM)
Fuente: Elaboración propia.
A pesar de contemplarse la internacionalización en la política institucional,
el análisis del cumplimiento del plan de ingresos por servicios académicos no está
exento de tener otras lecturas asociadas a la situación mundial provocada por la
Covid-19 y la crisis mundial, también evidencia un decrecimiento en el nivel de
gestión desarrollado por las diferentes áreas en lo que atañe a la oferta académica,
relaciones internacionales (convenios) y movilidad académica y estudiantil. Todo
ello redunda en debilidades no solo vinculadas a la gestión de la
internacionalización, sino también a la práctica de la gestión académica y de
posgrado, para incluir de manera expresa en los PSPC el componente.
Se concluye que, en general, la UM presenta un PSPC amplio, con ofertas
académicas evaluadas de excelencia, que oscila entre las 400 y 550 acciones, razón
por lo que resulta transcendental perfeccionar la integración y correlación en lo
concerniente a internacionalización y el reconocimiento de su transversalidad.
La propuesta
El Diplomado en Gestión de la Internacionalización de la educación superior
está dirigido a profesionalizar el desempeño de actores universitarios vinculados con
la internacionalización como proceso estratégico, y profesionales comprometidos
con el mejoramiento de la calidad y acreditación institucional, mediante el empleo
de herramientas metodológicas y de gestión. Su normativa se ajusta a lo establecido
en el Reglamento de posgrados vigente, Resolución Ministerial 140/2019.
-50000
0
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150000
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250000
300000
350000
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Ingresos
Plan
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Para la elaboración de la propuesta se tuvo a bien asumir los siguientes
presupuestos metodológicos:
- Fundamentación metodológica (resumen): impulsar un alto grado de
autonomía, creatividad e interactividad (grupal y con las TICs) en los cursistas como
objeto de aprendizaje, a la vez que se adentran en el estudio y comprensión de la
internacionalización y revelan el entramado de sus características y cualidades. Se
propone el empleo del enfoque problémico y del aprendizaje colaborativo como vías
de construcción del conocimiento y resolución de tareas para evidenciar, además de
la contribución que se realiza a elevar la cultura integral del CH, la necesidad de
esta acción posgraduada para formar profesionales capaces de responder a las
necesidades nacionales y globales. La base orientadora se centra en el “aprender a
aprender”, el “saber hacer” y el “poder hacer” considerando el conocimiento, las
habilidades y los recursos personológicos de los matriculados, a lo que se suma el
“aprender a emprender”, a partir de las metas y ODS
•
Empleo de medios y recursos: pondera el empleo de las TIC como herramientas
para el diseño de ambientes de aprendizaje creativos e innovadores, en tanto
apoyo indiscutible para el desarrollo de un proceso que demanda la formación,
con calidad, de un profesional con competencias globales.
•
“Los procesos evaluativos se centran en la autoevaluación, la coevaluación, la
heteroevaluación y la metaevaluación. Los criterios evaluativos se asocian a
determinados indicadores como sistematización, gestión del conocimiento,
desempeño, innovación y comunicación” (Bernaza, 2013, p.181). Se asumen
cinco etapas del aprender a especializarse y su evaluación, con indicadores que
pueden ser enriquecidos y/o modificados a sugerencia del Comité académico
(Bernaza, 2013). Tanto el resultado final como el desarrollo del proceso, deben
promover la innovación con miras a la calidad de los servicios universitarios y la
innovación.
•
Roles: profesores y tutores enmarcan su desempeño en la mediación, la guía y
orientación del aprendizaje, y estimulan el desarrollo de los recursos
personológicos para un posterior desempeño y demostración de buenas
prácticas. Los cursistas continúan su desempeño como sujetos activos del
proceso.
El valor agregado lo aporta la contribución del propio proceso de superación
posgraduada a la calidad institucional, a las múltiples interacciones sociales y al
crecimiento profesional, más allá del conocimiento que puedan traer los actores
sobre la internacionalización. Se debe dirigir la atención hacia el “aprender a
especializarse en el proceso mediante el posgrado”, entendido como “un proceso de
construcción y reconstrucción social del conocimiento esencialmente a través de la
propia actividad laboral especializada y la comunicación en los diferentes escenarios
y etapas del mismo” (Bernaza, 2013, p.199).
- Estructura: está conformado por 3 cursos y dos entrenamientos de
posgrados articulados entre sí. Su flexibilidad permite al cursista certificar de
manera individual las acciones de superación propuestas o la totalidad de la
propuesta para obtener su certificación como diplomante.
Cursos obligatorios:
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CPG 1 Fundamentos para la gestión de la internacionalización; antecedentes
y perspectivas. (Análisis del contexto socioeconómico mundial, regional, nacional y
local; conceptualización necesaria, análisis de evolución, tendencias y rasgos
distintivos de la internacionalización; cultura geopolítica, jurídica y socioeconómica;
la universidad cubana retos y perspectivas contemporáneas; contribución de la
internacionalización a los futuros de la ES).
EPG 2 Gestión de la internacionalización de la ES. (Planificación,
organización, ejecución y control del proceso. Dirección estratégica de la
internacionalización de la ES en una universidad; operacionalización del tránsito
hacia un plan estratégico endógeno coherente e innovador).
EPG 3 Internacionalización y calidad institucional. Internacionalización,
innovación y emprendimiento: modelo de universidad emprendedora. (Contribución
de la internacionalización a la calidad de los procesos universitarios, respuesta a las
demandas sociales y a la visibilidad institucional).
CPG 4 Gestión de proyectos de cooperación universitaria de cara al
desarrollo institucional (Concepto claves de la gestión de proyectos; proyectos
internacionales, vías y metodología; proyectos internacionales y proyectos espejo,
concepción y desarrollo; ciclo de vida de un proyecto internacional, ventajas y
oportunidades; dilemas en la gestión de proyectos internacionales; alianzas
estratégicas).
Cursos opcionales
EPG 5 Internacionalización del currículo desde un enfoque conectivo
(paradigmas curriculares, ambientes de aprendizaje internacionalizados,
herramientas metodológicas para la internacionalización del currículo. El enfoque
conectivo en la gestión curricular. Diseño de una estrategia para internacionalizar el
currículo).
EPG 6 Gestión de las actividades internacionales; gestión de becas.
(Estrategias para la movilidad estudiantil y académica; vías, retos y oportunidades
para la formación de ciudadanos globales; áreas de mayor impacto en la movilidad
regional y global; buenas prácticas).
EPG 7 Internacionalización y comunicación (el vínculo modelo de
comunicación institucional-internacionalización y sus dinámicas).
El programa de diplomado propuesto ofrece las herramientas necesarias para
gestionar la internacionalización como medio para fortalecer y desarrollar la calidad
en los procesos universitarios, factor trascendental para la visualización
institucional. Todo ello impacta en el crecimiento profesional del CH desde el
desarrollo de modos de actuación consecuentes y una cultura de gestión a partir de
las buenas prácticas. La profesionalización de la gestión de la internacionalización
es clave para su consolidación y viabilidad (Gacel-Ávila & Rodríguez-Rodríguez,
2018).
Conclusiones
En el vínculo entre la gestión de la internacionalización y la capacitación de
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RH se haya implícito la calidad institucional, su adaptabilidad y sostenibilidad.
Ambos contribuyen a la formación de un ciudadano con competencias y valores para
responder con soluciones robustas, sostenibles e innovadoras a los problemas
globales que hoy amenaza la supervivencia de la humanidad.
Las múltiples razones que argumentan la importancia de la
internacionalización para los futuros de la ES encuentran su basamento en la
formación de profesionales multilingües, tecnológicos, colaborativos, resilientes,
con conocimiento y habilidades investigativas e interculturales para responder a las
competencias profesionales demandas sociales en sentido general y del mercado
laboral contemporáneo, de manera particular, lo cual exigen a la ES la presencia de
una dimensión internacional en la concepción y gestión de sus procesos.
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Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias de la
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| Leipzig Rodríguez Medina | Maile Salgado Cruz |
Sobre el autor principal
Leipzig Rodríguez Medina: Master en Educación, graduada de Licenciatura en Educación.
Especialidad Lengua Inglesa, I.S.P. de Matanzas; English as a Second Language y
Educational Leadership and Supervision, University of Belice. Investigaciones:
Comunicación y lectura en y desde la universidad: innovación para el desarrollo
sostenible de la Universidad de Matanzas; tarea Internacionalización curricular en las
lenguas y la literatura y Gestión de la Internacionalización de la educación superior.
Declaración de responsabilidad autoral
Leipzig Rodríguez Medina 1: Conceptualización, Curación de datos, Análisis formal,
Investigación, Metodología, Recursos, software, Supervisión, Validación/
Verificación, Visualización, Redacción/ borrador original, y Redacción, revisión y
edición.
Maile Salgado Cruz 2: Supervisión, Validación/ Verificación, Visualización,
Redacción/ borrador original, y Redacción, revisión y edición.
Financiación
Esta investigación se llevó a cabo mediante recursos propios.
