Estrategia y Gestión Universitaria
|
Universidad de Ciego de Ávila Máximo Gómez Báez
|
ISSN: 2309-8333- RNPS: 2411
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11(2) Julio-Diciembre
Estrategia y Gestión Universitaria EGU
Artículo de investigación científica y
tecnológica
Cómo citar:
Isabel Arévalo, A., López
Galeano, E. U., & González Casco, M. A.
(2023). Transición de la planificación y
gestión por resultados a un enfoque por
procesos en una universidad.
Estrategia y
Gestión Universitaria
, 11(2), 1-13.
https://doi.org/10.5281/zenodo.100848
82
Recibido: 16/08/2023
Aceptado: 02/11/2023
Publicado: 15/11/2023
Autor para correspondencia:
direcciongestioncalidad@unflep.edu.
ni
Conflicto de intereses:
los autores declaran
no tener ningún conflicto de intereses, que
puedan haber influido en los resultados
obtenidos o las interpretaciones propuestas
.
Transición de la planificación y gestión
por resultados a un enfoque por
procesos en una universidad
Transition from results-based
planning and management to a
process approach in a university
Transição do planejamento e gestão por
resultados para uma abordagem de processos
em uma universidade
Resumen
Introducción: la Universidad Nacional Francisco Luis Espinoza
Pineda pone especial énfasis en la aplicación de los principios
de la gestión de la calidad para responder al cumplimiento de
su filosofía institucional. En este sentido, asume el
compromiso de encauzar un nuevo rumbo en la planificación
estratégica para transitar de un enfoque de gestión por
resultados a uno de gestión por procesos, a fin de cumplir los
objetivos estratégicos y lograr la satisfacción de los
estudiantes. Objetivo: describir los pasos desarrollados en
esta transición. Método: se utilizó la técnica de análisis
documental de las memorias de los talleres desarrollados para
la planificación como principal recurso metodológico.
Resultados: se evidencia el cambio realizado en la
planificación estratégica, que anteriormente estaba
concebida en base a las cuatro funciones sustantivas, y ahora
quedan elaboradas en dos procesos estratégicos, tres procesos
clave y seis de apoyo, reflejados en el mapa de procesos. A su
vez, se proyecta el Plan de Desarrollo Institucional, el Plan
Estratégico Institucional y el Plan Operativo Anual.
Conclusión: se logra la integración de todos los protagonistas
de la universidad y la gestión de cambio a través del liderazgo
y la cultura de mejora continua para alcanzar resultados
óptimos de calidad.
Palabras clave:
planificación estratégica, procesos universitarios,
gestión, calidad institucional
Abstract
Introduction: The National University Francisco Luis Espinoza
Pineda places special emphasis on the application of quality
management principles to fulfill its institutional philosophy. In
this regard, it commits to steering a new course in strategic
planning to transition from a results-based management
approach to a process-based management approach, in order
to meet strategic objectives and achieve student satisfaction.
Objective: to describe the steps developed in this transition.
Method:
the technique of document analysis of workshop records
developed for planning was used as the main methodological
resource.
Ana Isabel Arévalo
1
Universidad Nacional Francisco Luis
Espinoza Pineda
https://orcid.org/0009-0003-2075-0749
direcciongestioncalidad@unflep.edu.ni
Nicaragua
Edwin Ulises López Galeano
2
Universidad Nacional Francisco Luis
Espinoza Pineda
https://orcid.org/0009-0006-3402-7481
planificacionestrategica@unflep.edu.ni
Nicaragua
María Alicia González Casco
3
Universidad Nacional Francisco Luis
Espinoza Pineda
https://orcid.org/0009-0001-2354-9966
evaluacion@unflep.edu.ni
Nicaragua
Estrategia y Gestión Universitaria
|
ISSN
: 2309-8333-
RNPS:
2411
11(2) Julio-Diciembre
| Ana Isabel Arévalo | Edwin Ulises López Galeano | María Alicia González Casco |
Results:
the change in strategic planning is evidenced, which was previously
conceived based on the four substantive functions and is now elaborated into two
strategic processes, three key processes, and six support processes, as reflected
in the process map. Additionally, the Institutional Development Plan, the
Institutional Strategic Plan, and the Annual Operational Plan are projected.
Conclusion:
the integration of all university stakeholders and change
management through leadership and a culture of continuous improvement is
achieved to attain optimal quality results.
Keywords:
strategic planning, university processes, management, institutional
quality
Resumo
Introdução: A Universidade Nacional Francisco Luis Espinoza Pineda dá especial
ênfase à aplicação dos princípios da gestão da qualidade para cumprir sua filosofia
institucional. Nesse sentido, assume o compromisso de direcionar um novo rumo
na planejamento estratégico para transitar de uma abordagem de gestão por
resultados para uma gestão por processos, a fim de atingir os objetivos
estratégicos e alcançar a satisfação dos estudantes. Objetivo: descrever os passos
desenvolvidos nesta transição. Método: utilizou-se a técnica de análise
documental das atas dos workshops desenvolvidos para o planejamento como
principal recurso metodológico. Resultados: evidencia-se a mudança realizada no
planejamento estratégico, que anteriormente era concebido com base nas quatro
funções substantivas e agora está elaborado em dois processos estratégicos, três
processos-chave e seis de apoio, conforme refletido no mapa de processos. Além
disso, são projetados o Plano de Desenvolvimento Institucional, o Plano Estratégico
Institucional e o Plano Operativo Anual. Conclusão: consegue-se a integração de
todos os protagonistas da universidade e a gestão da mudança através da liderança
e da cultura de melhoria contínua para alcançar resultados ótimos de qualidade.
Palavras-chave:
planejamento estratégico, processos universitários, gestão,
qualidade institucional
| Ana Isabel Arévalo | Edwin Ulises López Galeano | María Alicia González Casco |
1
Introducción
La Universidad Nacional Francisco Luis Espinoza Pineda (UNFLEP) es una
Institución de Educación Superior acreditada con mínimos de calidad institucional en
el nivel optimizado. A sus 55 años de fundada como institución formadora de
profesionales integrales, ha transitado por diversos escenarios bajo la influencia de
cambios y tendencias de gestión universitaria, la cual demanda procesos de gestión
de calidad para garantizar la mejora continua del quehacer institucional. En este
desafío, la gestión por procesos desempeña un papel fundamental para la mejora
continua y la garantía de la calidad, creando sinergia entre los colaboradores,
elevando el prestigio y posicionamiento institucional.
La UNFLEP, ante el compromiso con el desarrollo social, productivo y
sostenible del país, ha expresado su responsabilidad con la gestión de la calidad. Por
lo que a partir del II semestre del 2022, por decisión del Consejo de Autoridades de
la Universidad, inició el proceso de transición de una planificación estratégica por
resultados hacia una planificación estratégica por procesos, como principio de
gestión con un enfoque integrador, considerando los programas de interés y actores
del desarrollo para el fortalecimiento de la mejora continua en los procesos
(UNFLEP, 2015; 2021; 2022).
En este contexto, la planificación estratégica es una herramienta que
permite tomar decisiones, y está orientada a delimitar prioridades, generar pautas
y lineamientos hacia donde se pretende guiar el quehacer. Igualmente, marca un
perfil propio e impulsa el proceso de transformación a partir de una visión
compartida entre los protagonistas de los procesos académicos y administrativos
(Chersulich Tomino et al., 2020; Mian et al., 2020; Gascón González et al., 2021; del
Risco Machado et al., 2023; Hernández Belaides y Miranda Passo, 2023).
Al respecto, Opazo et al. (2019), Falqueto et al. (2020), García-Peñalvo
(2021), Díaz Martínez et al. (2023), Rodríguez Torres et al. (2022) y Rodríguez Torres
et al. (2023), han planteado que el proceso de planificación estratégica en las
instituciones de educación superior, implica la formulación de planes a corto,
mediano y largo plazo. En estos planes se incorporan elementos referidos a la
estructura orgánica y la medición del desempeño, todo ello mediante el
establecimiento de una cultura de mejoramiento continuo en los niveles estratégicos
y operativos que permita el alcance y la madurez del sistema de gestión de la
calidad.
En el marco de la planificación estratégica de la universidad, se desarrolló
la interconexión de la estructura organizacional horizontal, los procesos y el
desempeño de las acciones planificadas, facilitando la transición y teniendo como
base principal la evaluación del Plan Estratégico Institucional (PEI 2022-2026).
Asimismo, se realizó una revisión documental sobre los referentes nacionales e
internacionales, entre estos: el plan nacional de educación superior, el marco
estratégico de la educación superior 2022-2030, los objetivos de desarrollo
sostenible (ODS), la agenda de educación 2030, el plan nacional de lucha contra la
pobreza para el desarrollo humano (2022-2026), y el marco legal del país.
De esta manera, la universidad define una estructura organizativa
horizontal. Esta estructura está diseñada sobre la base de procesos estratégicos,
| Ana Isabel Arévalo | Edwin Ulises López Galeano | María Alicia González Casco |
2
claves y de apoyo mediante grupos multidisciplinarios que aseguran que los roles,
responsabilidades y las actividades a implementar estén claramente definidas con la
medición del desempeño de los procesos, indicadores de impacto y estratégicos,
certificando así, la productividad en el manejo de la documentación y la
comunicación (Benavides et al., 2020; Fabregas Rodado, 2020; Monzón Pinglo et al.,
2023; Fábregas-Rodado et al., 2023).
Lo anterior, permite concretar la misión institucional de brindar a la
sociedad nicaragüense profesionales integrales comprometidos ante los retos
sociales, siendo reflexivos, críticos y propositivos. Asimismo, se trabaja para
fortalecer el liderazgo a través de la creatividad y la innovación, todo ello
atendiendo a las demandas y necesidades desde una perspectiva de servicio para el
desarrollo sostenible.
Partiendo del análisis del plan estratégico por resultados 2016 - 2021, se
operativizaron las acciones o perspectivas de mejora, las que sirvieron de insumos
para iniciar el proceso de planificación estratégica por procesos hacia el decenio
2022 - 2031. En este aspecto, el Rectorado en coordinación con la Dirección de
Gestión de la Calidad, diseñaron el mapa de procesos y lo presentaron con fines de
aprobación al Consejo de Autoridades, reflejando la articulación entre los procesos
estratégicos, claves y de apoyo.
Con referencia en el mapa de procesos y del análisis de contextos internos y
externos, se formula el Plan de Desarrollo Institucional (PDI 2022 – 2031) para un
período de diez años, y que se desglosa en dos planes estratégicos institucionales
quinquenales (PEI 2022 – 2026 y PEI 2027 – 2031), sobre la base de retos que
orientarán las aspiraciones de la universidad en forma de desafío colectivo. Del
mismo modo, de los planes estratégicos institucionales quinquenales, se derivan los
planes operativos anuales institucionales y por instancias. En este sentido, es la
Facultad de la Dirección de Gestión de la Calidad la encargada de coordinar y brindar
el seguimiento de forma oportuna a las metas quinquenales de la planificación, con
evaluaciones pertinentes para la consolidación del Sistema de Gestión de la Calidad
Institucional. Por lo que este estudio se propuso como objetivo describir los pasos
desarrollados en esta transición.
Materiales y métodos
El presente estudio se llevó a cabo en la Universidad Nacional Francisco Luis
Espinoza Pineda, ubicada en la Ciudad de Estelí, Nicaragua, en el Km 166 ½ Carretera
Panamericana Norte entre las coordenadas 13°14′50″ N - 86°22′23″O. La investigación
fue de tipo descriptiva, pues se pretendió describir las etapas (figura 1) del proceso
llevado a cabo en la universidad en la transición de una planificación y gestión por
resultados a procesos, considerando sus componentes principales. A su vez, tuvo un
enfoque cualitativo, y para la recolección de datos se utilizó la técnica de análisis
documental, principalmente de las memorias de los talleres participativos
desarrollados en todo el proceso de la nueva planificación estratégica.
Entre las principales variables de estudios se detallaron: el diseño del mapa
de procesos, las definiciones de los procesos, formulación del PDI 2022-2031, el PEI
2022-2026 y Plan Operativo Anual Institucional, seguimiento, monitoreo y evaluación
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de la planificación institucional y mecanismos de autorregulación, tales como la
gestión de la información documentada de la Universidad.
Figura 1
Etapas del proceso de transición de la planificación y gestión con enfoque por
resultados a procesos
Fuente: Elaboración propia.
En el proceso de transición participaron de manera directa y permanente 51
colaboradores, entre los que se encontraron el rectorado, directores, coordinadores
y responsables de instancias. Se siguió el método de la investigación acción mediante
la reflexión entre el equipo de gestión de la calidad y representantes de todas las
instancias de la universidad; revisión; análisis y validación de instrumentos de
planificación, que permitieron un amplio análisis y triangulación de la información
registrada en memorias de los talleres. También, se desarrolló el análisis FODA para
identificar, gestionar y brindar acompañamiento a las acciones que favorezcan el
PDI
2022-2031
PEI
2022-2026
POA
2023
Seguimiento
Evaluación
Autorregulación
1
2
3
4
5
Etapas
01-02-03
Etapa 04
Etapa 05
Etapa 06
Etapa
07 -08
Ofrece una visión horizontal
de la Universidad y da
respuesta a un ciclo
completo, desde que se
realiza el primer contacto con
el estudiante
Proyecta los componentes
estratégicos, que incluyen
las líneas estratégicas y
objetivos estratégicos a diez
años
Se
validó la métrica de
planificación, tomando en
cuenta la integralidad de los
componentes estratégicos
Planificación Operativa en la
que se define metas y tareas
anuales
Coordinado y consensuado
con los responsables de
procesos, con una
metodología participativa
Mapa de
Procesos
| Ana Isabel Arévalo | Edwin Ulises López Galeano | María Alicia González Casco |
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desarrollo institucional.
Una de las primeras acciones fue el análisis de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas por función sustantiva, lo cual permitió obtener el máximo
de situaciones favorables que la institución disponía, así como minimizar el impacto
de contextos desfavorables que podían influir en el quehacer universitario. Además,
el análisis de documentos referentes locales, nacionales e internacionales, dieron
las pautas para cada una de las etapas que se describen en los resultados.
Resultados y discusión
Etapa 1: diseño del mapa de procesos
Se inició con un inventario de resultados relevantes desde cada función
sustantiva (de la planificación por resultados), las que sirvieron de base para
identificar, describir, conceptualizar, contextualizar los procesos y subprocesos, así
como las líneas estratégicas con sus prioridades a corto, mediano y largo plazo. Esto
sirvió para reafirmar la misión, visión y objetivos estratégicos, también para facilitar
la implementación del seguimiento, evaluación y autorregulación del quehacer
institucional, que permitiera la integración de todos los protagonistas de forma
coordinada y por un mismo objetivo, promoviendo, a su vez, el trabajo en equipo y
el liderazgo. Se construyó el mapa de procesos que consideró la interacción de las
actividades y los recursos destinados para alcanzar el cumplimiento de los
componentes estratégicos, permitiendo el alcance de la misión y visión, quedando
aprobado en sesión ordinaria del Consejo de Autoridades N.º 01–2023. (Figura 2).
Figura 2
Mapa de Procesos UNFLEP, Fuente: UNFLEP, 2023
P
Formac
ión
Investiga
ción e
Extensión
Universita
Procesos
Estratégicos
Procesos
Clave
Procesos de Apoyo
Direccionami
ento
Gestión de
la Calidad
Estudian-
tes
Contexto
nacional e
interna-
cional
Seguimiento, Evaluación y Autorregulación
Marco referencial de la Educación Superior
Profesionales integrales con sólida
preparación humanística, ciudadana,
Gestión
del
Talento
Gestión de
Difusión y
Comunica
Gestión
Administrati
va y
Gestión
de la
Internaci
Gestión
de
Prácticas
Gestión
de Vida
Estudiant
Son la base o soporte de los
Orientan y dirigen los
procesos clave.
Gene-
ración de
conocimiento
Alterna-
tivas para el
desarro-
llo humano
sostenible
Grupos de
interés
locales,
nacionales,
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Fuente: Elaboración propia.
Un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que
transforman elementos de entrada en elementos de salida aportando valor al
usuario. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos
técnicos, métodos, etc. Como se aprecia en la figura 2, el enfoque hacia el proceso
ofrece una visión horizontal de la universidad y da respuesta a un ciclo completo,
desde que se realiza el primer contacto con el estudiante, hasta el momento en que
recibe satisfactoriamente la certificación de graduación, e incluso puede contemplar
atención posterior.
En relación a lo anterior, Castanedo Abay (2019) y Rodríguez (2022) han
planteado que la gestión universitaria por procesos incorpora al trayecto de
ejecución las mejoras que precisa, expuestas a partir de un sistema de control,
ajuste y elevación de la calidad mediante producto universitario. Esto se puede
observar tanto desde la perspectiva académica que sería el graduado pleno de
capacidades hasta la perspectiva investigativa como aporte social imprescindible de
toda institución de educación superior.
Asimismo, han expuesto que el mapa de procesos permite ejecutar una
eficaz gestión por procesos con garantía de calidad en la universidad del siglo XXI,
conduciendo a un direccionamiento con especial intencionalidad, a una reingeniería
estratégica y, sobre todo, a una innovación programática continua sobre bases de
perspectivas gerenciales en la educación superior. Esto trae como resultado que, se
ubique cada día más a la academia en el vórtice de la innovación sistémica para el
desarrollo de la sociedad del conocimiento.
Posterior a la identificación de los procesos y definición de las fronteras de
cada uno, se procedió a nombrar responsables e instancias vinculadas, quienes
tuvieron la responsabilidad de dar respuesta a las metas proyectadas para cada
objetivo estratégico.
Etapa 2: definición de los procesos
A través de la revisión documental realizada por el equipo de gestión de la
calidad, se analizaron los resultados de la evaluación del Plan Estratégico
Institucional 2016-2021 a la luz del contexto de la educación superior, identificando
los entornos internos y externos, mediante un FODA por función sustantiva (Gestión,
Docencia, Extensión Universitaria y la Investigación e Innovación). Debido a esto, se
logró definir los componentes estratégicos, las métricas y el catálogo de indicadores.
En los talleres desarrollados en esta etapa, se realizó un fuerte trabajo de
sensibilización sobre la importancia de la gestión por procesos y su relación en la
mejora continua y la garantía de la calidad, visualizada como una herramienta que,
en su aplicación, debe generar un cambio en la filosofía y mentalidad del trabajo de
la universidad, debido a que en la práctica, no solamente es importante a qué
instancia o departamento pertenezcan los implicados, puesto que todos son
partícipes de los resultados para la mejora continua.
Además, se enfatizó en la importancia de la integración de todos en la
planificación estratégica. En este sentido, los responsables se comprometieron de
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forma coordinada, promoviendo el trabajo colaborativo y el liderazgo (Rodríguez-
Torres et al., 2023) con una visión global que favoreció las relaciones interpersonales
con responsabilidades y roles claramente definidos, cumpliendo con lo emanado por
el Consejo Nacional de Universidades (CNU), donde se expresa que se deben asumir
los compromisos para garantizar la efectividad de los procesos, el desarrollo de una
gestión estratégica con enfoque en la prospectiva, así como fomentar una cultura de
evaluación y autorregulación permanente.
Cuando se trata de transitar a un nuevo enfoque y cambiar la forma de
pensar y de trabajar de los colaboradores, fue esencial la información y la
capacitación que se les brindó. Por lo anterior, la implementación de la gestión en
base a los procesos se realizó de la forma más participativa posible. Se informó al
personal acerca de los objetivos, las etapas, los resultados esperados y la
colaboración requerida en este proceso de transición. Desde el punto de vista
práctico, se brindó la formación adecuada, enfatizando en la metodología necesaria
para definir los procesos y la manera que serían gestionados. Se analizaron los
factores que estaban influenciando el accionar de la universidad, identificando
resultados y efectos en la gestión diaria.
Los procesos quedaron definidos de la siguiente manera:
Procesos Estratégicos: definen y controlan las metas de la organización, sus
políticas, estrategias y planes, relacionándose de forma directa con la visión
institucional. Se gestionan por el Consejo de Autoridades y el equipo de Rectorado,
para la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras institucionales.
En esta clasificación se encuentra el direccionamiento estratégico y la gestión de la
calidad institucional.
Procesos clave: mediante ellos se logra la trasformación de los estudiantes
en profesionales integrales con formación humanística, ciudadana, científica y
tecnológica. En esta categoría están los procesos de formación académica,
investigación e innovación y extensión universitaria.
Procesos de apoyo o soporte: son los responsables de administrar los recursos
necesarios, garantizando la operatividad eficaz y eficiente de los procesos claves.
Generalmente, sus usuarios son internos, aquí se abarca la gestión administrativa y
financiera; la gestión del talento humano; la gestión de la Internacionalización; la
gestión de prácticas integrales, la gestión de vida estudiantil y la gestión de difusión
y comunicación. Esta definición y clasificación de los procesos universitarios es una
herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones gerenciales, la gestión de
la calidad y la excelencia académica, tal y como lo han expresado Romero Fernández
et al. (2019).
Etapa 3: definición de componentes estratégicos
Como producto de la participación activa de los grupos de trabajo, la
universidad logró definir los componentes estratégicos de la planificación con
enfoque en procesos, entre ellos nueve líneas estratégicas y nueve objetivos
estratégicos, en coherencia con los 11 procesos institucionales; y 26 estrategias, 41
resultados, 56 indicadores de impacto y 88 indicadores estratégicos con sus
respectivas métricas para tener una visión global y certera del desarrollo
institucional.
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En la definición de los componentes estratégicos, a fin de responder a los
desafíos en el contexto de la educación superior se construyó una matriz con los
referentes que sustentan los procesos con su ámbito de aplicación, entre estos:
objetivos de desarrollo sostenible; la tercera conferencia regional de la educación
superior; el plan nacional de lucha contra la pobreza y para el desarrollo humano
2022 – 2026; las leyes regulatorias del país (704, 582, 185, 114, 476 entre otras); el
plan de desarrollo de la educación superior 2021 – 2030; el quinto plan para la
integración regional de la educación superior de Centroamérica y República
Dominicana y el modelo de la calidad de la educación superior nicaragüense. Esto
está en coherencia con lo planteado por Fuentes González (2017), quien ha indicado
que proyectar el futuro desarrollo de la institución universitaria, es un ejercicio de
previsión, de crecimientos sistemáticos a partir de un conocimiento objetivo de la
realidad, del contexto interno y externo, identificación y jerarquización de metas y
resultados a alcanzar en función de la misión.
Etapa 4: formulación del Plan de Desarrollo Institucional 2022 – 2031
Con el propósito de concretar los componentes estratégicos, se inició la
formulación del PDI 2022-2031, tomando en cuenta la integralidad de los procesos.
El PDI se constituye como un instrumento que facilita el perfeccionamiento del
quehacer institucional para la garantía de la mejora continua, adoptando para tal
fin el modelo de planificación basado en procesos que permiten el logro de los
objetivos estratégicos, estrategias e indicadores de impacto, todo ello a través de
las interrelaciones en las diferentes etapas de formación de los estudiantes.
La participación activa de los responsables de procesos y subprocesos
permitió una visión holística del quehacer universitario en aras del fortalecimiento
de la calidad institucional y el posicionamiento para contribuir al desarrollo socio-
productivo del país y la región, en correspondencia con el Proyecto Institucional. El
objetivo fue brindar respuesta a las demandas sociales, a su vez, se proyectaron
resultados esperados y programas que evidenciaron el desarrollo, alcance y madurez
de la gestión universitaria.
Lo anteriormente descrito implicó la validación de nueve líneas estratégicas,
nueve objetivos estratégicos, 26 estrategias, 41 resultados y 45 programas,
considerando la proyección de métricas para los quinquenios 2022 – 2026 y 2027 –
2031, y retomando los criterios de pertinencia, coherencia, relevancia y claridad.
Asimismo, se realizó el llenado de fichas técnicas por indicador. Cabe resaltar que,
entre los resultados esperados se proyectó consolidar el sistema de planificación,
control, seguimiento, y evaluación, basado en el riesgo y el presupuesto institucional
para la mejora continua de la calidad, así como asegurar la gestión universitaria
como parte de la cultura de compromiso social y del marco estratégico de la
educación superior nicaragüense.
En este sentido, Parra López et al. (2013), Berisha et al. (2021) y Schindler
& Kanai (2021) han manifestado que el plan de desarrollo y demás planes
institucionales se constituyen en un instrumento para impulsar un consenso en la
comunidad académica en torno a las acciones de la institución, y de las unidades
que hacen parte de su estructura organizacional. Mediante esto se pretende
garantizar que puedan alcanzarse los objetivos expresos en el Proyecto Educativo
Institucional.
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El Proyecto Educativo Institucional se traza además como perspectivas a
tener en cuenta el control, la perspectiva financiera, la perspectiva de procesos y la
perspectiva de recursos humanos potenciales. Así, los tres ejes que estructuran un
plan de desarrollo y que articulan sistemáticamente la misión y la visión institucional
y que orientan los planes y programas son: la calidad y el mejoramiento continuo
hacia la excelencia, la gestión académica y la administrativa, y la vinculación
universidad, sociedad y estado. Los tres ejes están cruzados por la
internacionalización, elemento común a todas las líneas estratégicas identificadas
en cada eje (Parra López et al., 2013).
Para el seguimiento, monitoreo y evaluación de lo declarado en el PDI 2022-
2031, se realizarán evaluaciones a medio término en correspondencia con la
ejecución de los planes estratégicos institucionales en los periodos planificados.
Estas evaluaciones permitirán establecer acciones y/o oportunidades de mejora para
consolidar un sistema de calidad institucional integrado, teniendo en cuenta los
indicadores de impacto definidos.
Etapa 5: formulación del Plan Estratégico Institucional 2022 – 2026
La UNFLEP cuenta con el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2022-
2026, en el que se han considerado los compromisos asumidos por la institución en
todos sus procesos. En la construcción del PEI, se consideró el contexto local y
regional, primeramente, se validó la métrica de planificación, tomando en cuenta la
integralidad de los componentes estratégicos, todo ello considerando: procesos,
subprocesos, líneas estratégicas, objetivo estratégico, estrategia, resultados
esperados, indicadores de impacto, indicadores estratégicos, meta quinquenal, y
metas anuales y responsables.
Se proyectaron con 56 indicadores de impacto, 88 indicadores estratégicos,
132 metas quinquenales y 45 programas, para orientar el quehacer de la universidad
a mediano y largo plazo, lo que facilitaría el cumplimiento del PDI 2022-2031, en el
que también queda declarada la planificación del PEI para el segundo quinquenio
2027 – 2031. Por lo que, entre los programas institucionales se visualiza el Sistema
de Aseguramiento y Gestión de la Calidad, que integra la planificación y ejecución
de procesos de autoevaluación y acreditación institucional, así como el
establecimiento de los mecanismos de autorregulación académica de pregrado,
grado y posgrado.
Etapa 6: formulación del Plan Operativo Anual Institucional 2023
Después de haber formulado la planificación estratégica en la UNFLEP, se
procedió a la formulación de la planificación operativa institucional. De esta forma,
la universidad desarrolló talleres en los que participaron propietarios de procesos y
subprocesos, definiendo metas anuales, actividades, tareas y peso porcentual.
Posteriormente, se proyectaron los POA por Instancias académicas y administrativa
en los que se incluyeron tareas con base en los niveles de planificación definidos
tales como: responsable, integración de equipos de trabajo y participación.
Para la evaluación de las actividades y tareas contenidas en las metas de los
POA, la Dirección de Gestión de la Calidad diseñó una herramienta en Excel con la
que se realizó el análisis del desempeño de las metas. Este proceso se desarrolló
mediante el trabajo en equipo, y los responsables y operativos por instancia.
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Además, se pretende la identificación, gestión de los resultados, determinando
hallazgos y puntos críticos en función de la mejora continua de la calidad. Cabe
destacar que, el proceso de evaluación a la planificación operativa se realiza de
forma trimestral y anual, midiendo de forma cuantitativa y cualitativa el
cumplimiento de los indicadores estratégicos institucionales, y haciendo énfasis en
la valoración del proceso más que en los resultados obtenidos.
Etapa 7: seguimiento, monitoreo y evaluación de la Planificación Institucional
La UNFLEP, por su crecimiento y en función del fortalecimiento de los
procesos universitarios, a través de la Dirección de Gestión de la Calidad, desarrolla
el seguimiento, monitoreo y evaluación de la planificación estratégica y operativa.
Esto se realiza de forma permanente con enfoque participativo, gestionando
fortalezas, oportunidades de mejora, y también, estableciendo acciones correctivas
que orienten la mejora como un sistema integrado.
Así, la evaluación del PDI 2022-2031, permitirá asegurar la calidad, eficacia,
eficiencia e impacto de los objetivos estratégicos y los resultados. Igualmente,
permitirá verificar los avances y cumplimiento de los indicadores estratégicos, así
como prevenir y corregir el rumbo de las estrategias establecidas para dar
coherencia al quehacer universitario con una visión clara de futuro. Por lo tanto, se
llevará a cabo la evaluación de medio término en los planes estratégicos de los
periodos 2022-2026 y 2027-2031.
La evaluación de los planes estratégicos institucionales contará con la
integración de un catálogo de indicadores de desempeño que refleja la productividad
de la gestión universitaria. Este catálogo es un instrumento que contribuye a la toma
de decisiones de las autoridades de la UNFLEP en la consecución de los planes a
corto, mediano y largo plazo, así como a la transparencia y rendición de cuentas.
Por lo que, la planificación operativa institucional contiene actividades
definidas por los responsables del proceso para orientar las metas y las tareas
anuales. Para la evaluación del primer corte trimestral se sometió a una etapa
reflexiva de diálogo, retomando las sugerencias y aportes brindados por los equipos
de trabajo. Finalmente, se gestionaron planes operativos por instancia académica y
administrativa. De esta manera, considerando los niveles de la planificación, se
analizaron los factores que obstaculizaron el desarrollo de cada tarea planificada, la
aplicación de posibles medidas correctivas y los compromisos asumidos, de tal
manera que el énfasis estuvo en el proceso mismo. En este sentido, Almuiñas Rivero
y Galarza López (2012) han indicado que, a través de la evaluación, se pueden
detectar a tiempo señales de aviso, que pongan de relieve la presencia de
insuficiencias y nuevas fortalezas existentes no descubiertas aún, y manifiesten la
necesidad de cambios en la gestión de dicho proceso.
En correspondencia con este aspecto, Solesdipa Rodríguez et al. (2018),
Yasunaga et al. (2021) y Kuo et al. (2021) han declarado que, el concepto de
evaluación ha estado enmarcado por el debate de su alcance y utilidad mediante dos
tendencias: la primera, en la que se entiende de manera instrumental, como un
proceso sistemático que recoge información, la procesa y determina los resultados
con el objeto de tomar decisiones generalmente con un alcance establecido; la
segunda, plantea la evaluación como algo inherente al proceso deconstrucción social
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que sirve para conocer la realidad, percibir problemas sociales, construir
colectivamente propuestas y mejorar la sociedad.
Etapa 8: mecanismos de autorregulación
Establecer mecanismos de autorregulación permite el control y monitoreo
permanente de la información que se genera y utiliza en los diferentes procesos de
la universidad, así como el fortalecimiento de la cultura de evaluación desde el
interior de la institución, todo ello en coherencia con los marcos reguladores,
derivados de las instituciones encargadas de velar por la calidad de la educación
superior. De esta forma, considerando que la documentación de procesos se realiza
acorde a la planificación estratégica y operativa, cada instancia identifica las
acciones principales que ejecuta en su quehacer, para lo cual se conformará una
comisión de trabajo integrada por directivos, personal clave que acompañará este
ejercicio en conjunto con la Dirección de Gestión de la Calidad Institucional.
En este sentido, uno de los mecanismos establecidos por la UNFLEP es la
gestión de la información documentada, la cual se refiere a la información que se
tiene que controlar y mantener para garantizar la calidad en diferentes formatos y
medios, en el que se han considerado referentes nacionales e internacionales para
su fundamentación. Al respecto, Forliano et al. (2021), Díaz Jiménez y Mena Mujica
(2022) y Charret & Chankseliani (2023) han planteado que, la gestión documental en
las universidades debe ser consecuente con los procesos que desarrolla la
organización. La misma es responsable de la creación, identificación, organización,
descripción, valoración y difusión de los fondos documentales, ya sean los que
forman parte de su gestión corriente, como aquellos que conforman su memoria
histórica.
Conclusiones
De los enfoques existentes para una planificación y gestión de calidad en el
ámbito universitario, la gestión basada en los procesos, se presenta como una
adecuada herramienta, fundamental para orientar la toma de decisiones efectivas,
tanto a nivel del consejo de autoridades, como a los responsables de procesos y
subprocesos, hacia el logro de sus objetivos y al cumplimiento de su misión. Por lo
que, las etapas del proceso relacionadas al diseño, definición de procesos,
subprocesos y componentes estratégicos son claves para la obtención de productos
de la planificación estratégica y operativa, la información, capacitación y la
participación activa. Por último, en la transición del enfoque por resultados al
enfoque por procesos la universidad diseña el mapa de procesos y los instrumentos
de la Planificación Estratégica Institucional: el PDI 2022-2031, el PEI 2022-2026, y
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| Ana Isabel Arévalo | Edwin Ulises López Galeano | María Alicia González Casco |
Sobre el autor principal
Ana Isabel Arévalo, Máster en Educación Superior en Salud, Licenciada en Administración
de empresas y nutricionista clínica, actualmente Directora de Gestión de la Calidad, con
más de 10 años de experiencia en procesos de planificación, autoevaluación y evaluación
institucional. Asimismo, ha realizado investigaciones con la Organización de las Naciones
Unidas para la Alimentación y la Agricultura en la temática de seguridad alimentaria y
nutricional en comunidades indígenas Chorotega del departamento de Madriz, Nicaragua
y como tutora en investigaciones de grado y posgrado en temáticas enfocadas al campo
agrícola, pecuario y en educación.
Declaración de responsabilidad autoral
Ana Isabel Arévalo 1: Conceptualización, Curación de datos, Análisis formal,
Investigación, Metodología, Recursos, software, Supervisión, Validación/
Verificación, Visualización, Redacción/ borrador original, y Redacción, revisión y
edición.
Edwin Ulises López Galeano 2: Metodología, Recursos, software, Supervisión,
Validación/ Verificación, Visualización, Redacción/ borrador original, y Redacción,
revisión y edición.
María Alicia González Casco 3: Metodología, Recursos, software, Supervisión,
Validación/ Verificación, Visualización, Redacción/ borrador original, y Redacción,
revisión y edición.
Financiación
Esta investigación se llevó a cabo mediante recursos propios.
