Universidad de Ciego de Ávila Máximo Gómez Báez
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ISSN: 2309-8333
|
RNPS: 2411
|13(2) |2025|
Este es un artículo Open Access bajo la licencia CC BY-NC-SA 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)
Estrategia y Gestión Universitaria EGU
Artículo de investigación científico y
tecnológica
Cómo citar:
Quezada-Abad, C. J., Brito-
Gaona, L. F., & Serrano-Orellana, B. J.
(2025). La justicia organizacional y gestión
administrativa: un análisis desde la
percepción del talento humano en
contextos universitarios.
Estrategia y
Gestión Universitaria
, 13(2), e8867.
https://doi.org/
10.5281/zenodo.17387077
Recibido: 24/03/2025
Aceptado: 27/05/2025
Publicado: 27/10/2025
Autor para correspondencia:
lbrito@utmachala.edu.ec
Conflicto de intereses:
los autores
declaran no tener ningún conflicto de
intereses, que puedan haber influido en
los resultados obtenidos o las
interpretaciones propuestas
.
La justicia organizacional y gestión
administrativa: un análisis desde la
percepción del talento humano en
contextos universitarios
Organizational justice and
administrative management: an analysis
from the perspective of human talent in
university contexts
Justiça organizacional e gestão
administrativa: uma análise a partir da
percepção do talento humano em
contextos universitários
Resumen
Introducción: el desempeño de la justicia organizacional
juega un rol importante con respecto a percepción de equidad
dentro de las instituciones educativas, influyendo
directamente en el bienestar y el compromiso laboral.
Objetivo: identificar cómo la gestión administrativa influye en
la percepción de justicia organizacional dentro de la
Universidad Técnica de Machala, considerando tres
dimensiones: la distributiva, la procedimental y la
interaccional. Método: a través de un estudio cuantitativo,
aplicado a 400 profesores y empleados administrativos, se
obtuvo un Alfa de Cronbach de 0.99, lo que refleja una alta
confiabilidad en los datos recopilados. Resultados: la
percepción de justicia organizacional varía entre los distintos
estamentos universitarios, mientras que los profesores tienen
una valoración más favorable, el personal administrativo
presenta una percepción significativamente menor.
Conclusión: en promedio, el 67.5% de los encuestados indican
que es positiva la gestión administrativa en sus tres
dimensiones, es por ello la importancia de implementar y
mejorar las estrategias de gestión equitativas que fomenten
un ambiente organizacional más justo y productivo.
Palabras clave: Ecuador, educación superior, equidad, gestión
administrativa, justicia organizacional
Abstract
Introduction: the performance of organizational justice plays
a crucial role in shaping perceptions of fairness within
educational institutions, directly influencing well-being and
work commitment.
César Javier Quezada-Abad
1
Universidad Técnica de Machala
https://orcid.org/0000-0001-9877-3084
cquezada@utmachala.edu.ec
Ecuador
Luis Felipe Brito-Gaona
2
Universidad Técnica de Machala
https://orcid.org/0000-0001-7002-2780
lbrito@utmachala.edu.ec
Ecuador
Bill Jonathan Serrano-Orellana
3
Universidad Técnica de Machala
https://orcid.org/0000-0002-9101-4541
bjserrano@utmachala.edu.ec
Ecuador
Estrategia y Gestión Universitaria
|
ISSN
: 2309-8333
|
RNPS:
2411
13(2) | Julio-Diciembre |2025|
| César Javier Quezada-Abad | Luis Felipe Brito-Gaona |Bill Jonathan Serrano-Orellana |
Objective:
to identify how administrative management affects the perception of
organizational justice at the Technical University of Machala, considering three
dimensions: distributive, procedural, and interactional.
Method:
a quantitative
study was conducted with 400 faculty members and administrative staff, yielding
a Cronbach’s Alpha of 0.99, which indicates high reliability of the collected data.
Results:
perceptions of organizational justice vary across university groups; while
faculty members report more favorable evaluations, administrative staff exhibit
significantly lower perceptions.
Conclusion:
on average, 67.5% of respondents
indicated that administrative management is positive across the three
dimensions. This highlights the importance of implementing and strengthening
equitable management strategies that foster a fairer and more productive
organizational environment.
Keywords:
Ecuador, higher education, equity, administrative management,
organizational justice
Resumo
Introdução: o desempenho da justiça organizacional desempenha um papel
fundamental na percepção de equidade dentro das instituições de ensino,
influenciando diretamente o bem-estar e o comprometimento laboral.
Objetivo: identificar como a gestão administrativa influencia a percepção de
justiça organizacional na Universidade Técnica de Machala, considerando três
dimensões: distributiva, procedimental e interacional. Método: foi realizado
um estudo quantitativo com 400 docentes e funcionários administrativos,
obtendo-se um Alfa de Cronbach de 0,99, o que reflete alta confiabilidade
dos dados coletados. Resultados: a percepção de justiça organizacional varia
entre os diferentes segmentos universitários; enquanto os docentes
apresentam avaliações mais favoráveis, os funcionários administrativos
demonstram percepções significativamente menores. Conclusão: em média,
67,5% dos participantes indicaram que a gestão administrativa é positiva em
suas três dimensões. Isso evidencia a importância de implementar e
aprimorar estratégias de gestão equitativas que promovam um ambiente
organizacional mais justo e produtivo.
Palavras-chave:
Equador, ensino superior, equidade, gestão administrativa,
justiça organizacional
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e8867
Introducción
La justicia organizacional es relevante en la dinámica de las instituciones
educativas, ya que actúa directamente en la motivación, el desempeño en las
labores y la percepción de equidad entre los miembros de una institución. Desde la
teoría de la equidad de Adams (1965), se ha argumentado que los empleados evalúan
la justicia en función de sus aportaciones y los beneficios recibidos, estableciendo
comparaciones con sus compañeros de trabajo. Esta percepción impacta en su nivel
de satisfacción y compromiso con la organización (Greenberg, 1990).
En el contexto universitario, la justicia organizacional se revela como un
factor esencial en la promoción del comportamiento de ciudadanía organizacional
(OCB, por sus siglas en inglés). Das y Mohanty (2023) demostraron, a partir de un
estudio empírico en instituciones de educación superior, que cuando los
colaboradores perciben justicia en la distribución de recursos, en los procedimientos
institucionales y en el trato interpersonal, desarrollan una mayor disposición a
participar voluntariamente en acciones que trascienden sus funciones contractuales.
Este tipo de comportamiento fortalece la colaboración, el compromiso institucional
y la eficiencia organizativa, lo cual es especialmente relevante en contextos
educativos donde el capital humano es el principal activo. Se resalta que el OCB no
surge de forma espontánea, sino que está profundamente influenciado por la
percepción de equidad y legitimidad en las prácticas administrativas y en la gestión
del talento humano (Das & Mohanty, 2023).
En las universidades, como agentes clave del desarrollo social, deben
concebir la gestión del talento humano desde una lógica transformadora e integral,
superando enfoques dicotómicos y apostando por modelos colaborativos e
interdisciplinares. Esto implica repensar la gestión administrativa como una función
estratégica que articula recursos, procesos y relaciones humanas orientadas a
fortalecer el compromiso institucional y la eficiencia organizativa (Carvajal-Pérez,
2021).
Desde la perspectiva universitaria, la gestión organizacional debe orientarse
a fortalecer prácticas administrativas que posibiliten una adecuada planificación,
utilización de recursos y valoración de resultados, como elementos que inciden
directamente en el sentido de equidad y pertenencia de los actores institucionales.
En este sentido, Ramírez et al. (2023) sostienen que una gestión administrativa con
visión estratégica permite dinamizar las capacidades organizacionales, generar
condiciones de mejora continua y consolidar el cumplimiento de objetivos a través
del capital humano como eje estructurante.
La literatura reciente señala que la percepción de justicia organizacional
está estrechamente ligada a la experiencia emocional de los empleados. Estudios
como el de Zavaleta, et al. (2024) revelan que el compromiso organizacional
aumenta significativamente cuando las instituciones promueven una cultura basada
en la equidad, la transparencia y el reconocimiento. Esta perspectiva complementa
los postulados clásicos al integrar la dimensión afectiva de la justicia, subrayando su
papel en la construcción de entornos laborales saludables y sostenibles
Sora et al. (2021) analizan cómo la percepción de justicia organizacional
puede amortiguar los efectos negativos de la inseguridad laboral sobre el desempeño
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de los trabajadores, especialmente en función del tipo de contrato. Su estudio
evidencia que, cuando los empleados perciben justicia en los procesos, decisiones y
relaciones dentro de la organización, es más probable que mantengan un
rendimiento adecuado, incluso en contextos de incertidumbre laboral, resaltando el
valor del trato equitativo en tiempos adversos.
Desde que fue creada la Organización Internacional del Trabajo (OIT), a
comienzos del siglo XX, marcó un hito decisivo en la historia laboral, al
institucionalizar la preocupación global por los derechos y condiciones de los
trabajadores, lo que puso en el centro del debate, la justicia social por sus derechos.
Aunque se han conseguido importantes avances en la mejora de las condiciones
laborales, aún persisten desafíos fundamentales que afectan la valoración y el
reconocimiento del trabajo en diversos contextos, así como la falta de valoración
social esperada en ciertos sectores.
La justicia organizacional encuentra sus raíces en la teoría de la equidad
propuesta por Adams (1965), basada en el principio de comparación social. Sin
embargo, fue Greenberg (1990) quien introdujo formalmente el término al referirse
a cómo los trabajadores perciben la equidad o inequidad en su entorno laboral. Esta
percepción está estrechamente vinculada a la equidad y la imparcialidad en la
interacción organizacional. Desde la década de 1960, el interés por comprender
cómo las prácticas organizacionales impactan en las actitudes y conductas de los
empleados fue en aumento, dando lugar a la consolidación de la justicia
organizacional como un fenómeno complejo y multidimensional.
Wiseman y Stillwell (2022) ofrecen una visión amplia y actualizada del
concepto de justicia organizacional, proponiendo una tipología clara que incluye
justicia distributiva, procedimental, interpersonal e informativa. Destacan que estas
dimensiones no solo dependen de estructuras formales, sino también de prácticas
cotidianas y del estilo de liderazgo. Subrayan que altos niveles de justicia percibida
fortalecen la motivación, reducen el estrés y mejoran el compromiso, mientras que
su ausencia puede erosionar la confianza organizacional.
Por su parte, Quispe y Paucar (2020) enriquecen esta perspectiva al destacar
principios clave de la administración científica, entre ellos la planificación, la
selección del personal, el control y la ejecución, como pilares esenciales para una
gestión organizacional eficiente. Mientras que, Galván-Vela (2024) subraya la
necesidad de maximizar la eficiencia mediante la división del trabajo, la autoridad
clara, la responsabilidad definida y la disciplina organizacional. Desde esta
perspectiva, las organizaciones son entendidas como sistemas sociales, en los cuales
la cooperación y la comunicación efectiva son claves para lograr los objetivos
estratégicos.
En este sentido, Amzulescu y Butucescu (2021) investigaron cómo la
percepción de injusticia organizacional puede llevar a comportamientos
contraproducentes en el trabajo, y destacaron que este vínculo se ve mediado por
la alienación laboral. Cuando los empleados sienten que las decisiones y procesos en
su entorno laboral son injustos, es común que experimenten desconexión emocional
con sus tareas, lo que a su vez incrementa actitudes negativas como el ausentismo,
el desinterés o la baja productividad.
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Estudios recientes han evidenciado que una gestión organizacional débil
puede generar consecuencias directas en la satisfacción laboral del personal,
especialmente en instituciones públicas. Bernales-Mendoza et al. (2022)
demostraron que deficiencias en el cumplimiento de instrumentos normativos, se
traducen en menores niveles de compromiso y bienestar entre los colaboradores.
Estos hallazgos refuerzan la necesidad de fortalecer la estructura organizacional
desde una perspectiva sistémica, asegurando coherencia entre los procesos
administrativos y la experiencia laboral del talento humano.
La gestión universitaria no puede entenderse al margen de sus
particularidades contextuales. Como plantea Hill (2022), las instituciones de
educación superior deben integrar la innovación, la ética y la sostenibilidad como
pilares de su modelo organizativo. En este sentido, la administración universitaria
está llamada no solo a gestionar recursos, sino a crear ambientes de aprendizaje que
fortalezcan la identidad institucional y potencien el talento humano, reconociendo
sus experiencias y capacidades como motor de desarrollo institucional.
Desde un enfoque estratégico, Gamarra et al. (2022) argumentan que la
efectividad de la gestión administrativa universitaria depende de la capacidad de los
directivos para establecer vínculos sólidos con el personal a través de procesos
comunicativos claros y participativos. Esta visión se alinea con el enfoque de justicia
interaccional, destacando que la legitimidad de las decisiones institucionales se
fortalece cuando los colaboradores perciben que sus opiniones son escuchadas y
valoradas dentro del sistema organizativo.
Una gestión administrativa coherente con los principios de justicia
organizacional no solo favorece la estabilidad y el compromiso del personal, sino que
también potencia la capacidad de innovación institucional. Como lo señala Martin,
et al. (2024), las universidades que desarrollan prácticas organizativas basadas en la
ética y el aprendizaje institucional están mejor posicionadas para afrontar los
desafíos del entorno y responder de forma eficaz a las demandas sociales
contemporáneas
La justicia organizacional ha despertado un amplio interés en diversas áreas
del conocimiento, dado su papel clave en la dinámica del entorno laboral. Numerosas
investigaciones coinciden en que influye directamente en aspectos fundamentales
como la salud emocional de los trabajadores, su nivel de compromiso con la
institución, la satisfacción con su labor, así como en el rendimiento y las actitudes
de colaboración dentro de las organizaciones. En la Tala 1, se recogen algunos
hallazgos relevantes que ilustran cómo estas percepciones de equidad se relacionan
con el desempeño individual y colectivo:
Tabla 1
Investigaciones realizadas sobre la justicia organizacional y la gestión
administrativa
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Autores Resultados de la investigación
Adamovic (2023)
Esta revisión enfatiza que el objetivo central de la
justicia organizacional debe ser la creación de entornos
laborales justos. Recomienda que los estudios futuros se
enfoquen en combatir la
injusticia laboral mediante
colaboraciones con las organizaciones, desarrollando
investigaciones aplicadas que generen cambios
estructurales sostenibles.
Aliedan et al.
(2022)
Analizan cómo la percepción de injusticia distributiva y
la inseguridad laboral
, intensificadas durante la
pandemia de COVID-
19, influyen en la aparición de
comportamientos poco éticos por parte de los empleados
en favor de la organización. El estudio destaca que estas
condiciones generan una intención creciente de
abandonar el puesto, lo que actúa como mediador entre
el entorno percibido como injusto y las conductas
disfuncionales adoptadas para proteger la estabilidad
laboral.
Cao (2022)
Examinó cómo la injusticia interpersonal dentro del
entorno laboral puede fomentar
conductas de
ocultamiento de conocimiento entre los empleados. El
estudio reveló que cuando las personas perciben trato
injusto por parte de sus colegas o superiores, es más
probable que retengan información valiosa como forma
de protección o respuesta. Ad
emás, este efecto se
intensifica en contextos con altos niveles de estrés
derivados de prácticas laborales de alto rendimiento.
Domínguez y
Hernández (2020)
Una percepción favorable de la justicia organizacional
puede convertirse en un motor para la innovación dentro
de las organizaciones sin fines de lucro, al fomentar un
ambiente de confianza, apertura y colaboración que
fortalece el compromiso del personal y facilita la
implementación de cambios significativos en beneficio
institucional.
García-Rubiano et
al. (2023)
A partir del análisis de modelos estructurales, evidencian
que las percepciones de justicia procedimental e
interpersonal potencian el compromiso organizacional.
Se destaca que la justicia percibida es clave para retener
talento y mantener u
n ambiente laboral saludable en
instituciones públicas. Confirman que una gestión
administrativa justa incrementa la motivación y el
sentido de pertenencia del personal. El estudio revela
que la comunicación clara, los procesos meritocráticos y
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la participación en la toma de decisiones fortalecen las
dimensiones de justicia organizacional.
Garnica et al.
(2022)
Los resultados evidenciaron que ciertos perfiles, como los
hombres, quienes cuentan con empleo estable y aquellos
vinculados a áreas científicas, tienden a manejar mejor
sus emociones. Por otro lado, el personal administrativo
presentó mayores niveles de estrés en comparación con
el cuerpo docente, que manifestó sentirse más capaz de
enfrentar sus tareas, especialmente cuando conciliaban
responsabilidades familiares u otras actividades.
Martínez-Mejía et
al. (2022)
Las expectativas implícitas entre empleado y
organización, junto con la percepción de apoyo recibido,
influyen en el agotamiento laboral y en la decisión de
permanecer o dejar el trabajo, revelando factores clave
que afectan el bienestar y la estabilidad del personal.
Muala et al. (2022)
Evidencian que la percepción de justicia organizacional
reduce significativamente la intención de renuncia. Su
estudio destaca cómo factores como el acoso laboral, el
estrés y el silencio organizacional median y moderan esta
relación. Una gestión justa y equitativa contribuye a
mejorar el ambiente laboral y la retención del talento en
entornos de alta presión como el sector salud.
Pinedo et al. (2023)
El comportamiento organizacional se convierte en un eje
esencial para valorar la eficiencia interna y el
rendimiento colectivo, ya que impacta de forma directa
en la calidad del servicio, en la productividad y en las
dinámicas de
interacción entre quienes conforman la
organización.
Rodríguez et al.
(2022)
La investigación demostró que la justicia organizacional
global se relaciona negativamente con el estrés laboral,
y que este vínculo es parcialmente mediado por el
conflicto trabajo-
familia. Además, aporta evidencia
sobre la necesidad de incorporar estrategias de bienestar
psicosocial.
Sikandar et al.
(2022)
Su estudio demuestra que las percepciones de justicia
organizacional fortalecen la satisfacción
laboral y
reducen la intención de rotación. En contextos
multiculturales, la justicia interpersonal cobra un rol
central para generar ambientes colaborativos y
cohesionados.
Sora et al. (2021)
El estudio valida que la inseguridad laboral impacta
negativam
ente en el desempeño, pero este efecto es
mediado por las percepciones de justicia organizacional.
Resalta cómo el tipo de contrato influye en dicha
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relación, aportando claves relevantes para el diseño de
políticas laborales más equitativas.
Trincado-Muñoz et
al. (2020)
Destacan que la justicia organizacional actúa como un
factor clave en la relación entre la orientación al cliente
y el desempeño laboral. Su investigación muestra que
cuando los empleados perciben un entorno justo, tanto
en los procesos como en el trato interpersonal, se sienten
más motivados para adoptar comportamientos centrados
en el cliente, lo cual repercute positivamente en su
rendimiento individual y en los resultados globales de la
organización.
Vera e Hinojosa
(2025)
En el contexto universitario, se percibe una ausencia de
reconocimiento al esfuerzo individual, lo que ha
generado la idea generalizada de que, sin importar el
nivel de compromiso o dedicación, no habrá un
reconocimiento justo. A la vez, existe la sensación de
que, incluso en caso de bajo rendimiento, tampoco se
aplicarán sanciones. Esta percepción ha tenido un
impacto negativo en la motivación del personal,
debilitando su disposición para enfrentar con entusiasmo
las responsabilidades diarias. Como consecuencia, se han
evidenciado aumentos en la rotación de personal, una
disminución en la calidad del servicio ofrecido y niveles
bajos de satisfacción laboral.
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados alcanzados en esta investigación ponen en evidencia el papel
decisivo que tienen las políticas institucionales en la manera en que los empleados
perciben la justicia organizacional, y cómo esta percepción se refleja en factores
determinantes como el compromiso con la institución, la motivación, la satisfacción
laboral, la identificación organizacional, las actitudes cívicas en el entorno de
trabajo y la reducción del ausentismo. Pese a la importancia de estos aspectos, la
literatura académica que vincula la gestión administrativa con la percepción de
justicia organizacional en el contexto de la educación superior aún resulta limitada.
Esta brecha subraya la necesidad de generar conocimiento que permita comprender
cómo las prácticas administrativas inciden en la forma en que tanto profesores como
personal administrativo experimentan la equidad en su entorno laboral.
La justicia organizacional no debe entenderse como un constructo aislado,
sino como el reflejo de una cultura institucional capaz de generar confianza,
participación y transparencia. León y Villanueva (2025) destacan que las
instituciones sólidas, tanto en lo económico como en lo organizativo, son aquellas
que logran orientar estratégicamente el talento humano hacia el desarrollo
colectivo, reduciendo la rotación y mejorando la legitimidad institucional mediante
prácticas de gestión claras y orientadas a la equidad.
En el contexto de las organizaciones públicas, la gestión estratégica del
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talento humano emerge como un factor decisivo para lograr eficiencia institucional
y sostenibilidad en el tiempo. Diversos estudios sistemáticos demuestran que una
adecuada planificación, acompañada de políticas de inclusión, capacitación
continua, y liderazgo participativo, no solo mejora el desempeño organizacional,
sino que también potencia la percepción de equidad por parte del talento humano
(Quisque & Contreras, 2025). Estas prácticas contribuyen a generar entornos
laborales más equitativos, fortalecen el compromiso de los trabajadores y favorecen
una mayor identificación con los valores y objetivos institucionales. En este sentido,
integrar una perspectiva de gestión estratégica del talento humano resulta clave
para comprender la construcción de percepciones de justicia organizacional dentro
de las universidades públicas, donde coexisten distintos perfiles y expectativas
laborales.
Con base en ello, el presente estudio tiene como finalidad profundizar en la
relación entre la gestión administrativa y la justicia organizacional. En particular, se
propone analizar cómo estas prácticas impactan en la percepción de justicia dentro
de la Universidad Técnica de Machala, tomando como marco de referencia sus tres
dimensiones fundamentales: la distributiva (relacionada con la equidad en la
asignación de recursos), la procedimental (vinculada con la transparencia en los
procesos) y la interaccional (referida al trato interpersonal y la calidad de la
comunicación). El enfoque metodológico adoptado se basa en un análisis empírico
sustentado en encuestas aplicadas al personal docente y administrativo, lo cual
permitirá identificar similitudes y diferencias en sus percepciones. A partir de los
resultados, se buscará proponer estrategias institucionales orientadas a fortalecer la
equidad interna, optimizar la gestión del talento humano y contribuir a la
consolidación de un clima organizacional justo, participativo y orientado al
desarrollo colectivo.
Materiales y métodos
Este estudio adoptó un enfoque cuantitativo con el objetivo de analizar la
percepción de justicia organizacional en la Universidad Técnica de Machala durante
el año 2022. La recolección de datos se realizó mediante encuestas estructuradas
aplicadas a una muestra representativa de 400 empleados, entre profesores y
personal administrativo, seleccionados de una población total de 588 trabajadores.
El diseño metodológico fue de tipo descriptivo y correlacional, lo que
permitió caracterizar las percepciones de los participantes y explorar posibles
relaciones entre las variables analizadas. El instrumento utilizado fue un
cuestionario estructurado, construido sobre una escala tipo Likert de cinco puntos,
diseñado específicamente para medir la percepción de justicia organizacional en tres
dimensiones clave:
• Justicia distributiva: evaluó la equidad percibida en la asignación de
incentivos, recompensas y oportunidades de desarrollo profesional.
• Justicia procedimental: indagó la valoración de los procesos administrativos
en términos de transparencia, imparcialidad y coherencia.
• Justicia interaccional: exploró la calidad del trato interpersonal y la
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comunicación recibida desde los niveles directivos.
Para el análisis de los datos se utilizaron medidas de tendencia central
(media, mediana y moda), así como pruebas de comparación entre grupos, con el
propósito de identificar posibles diferencias entre las percepciones de los docentes
y el personal administrativo. El procesamiento estadístico se llevó a cabo mediante
el software Stata, lo que aseguró una adecuada gestión de la información y un
análisis riguroso, con base en criterios de consistencia interna y validez
metodológica.
En cuanto a la validación del instrumento, se aplicó un análisis de
confiabilidad con base en los resultados obtenidos en la encuesta. Considerando que
los factores evaluados están diseñados para captar una tendencia de respuesta
común, que en muchos casos no es directamente observable, se hace necesario
contar con mediciones consistentes y estables, especialmente dada la
representatividad de la muestra. Para este fin, se utilizó el coeficiente Alfa de
Cronbach, ampliamente reconocido como una medida estadística de fiabilidad
interna. Este coeficiente estima el grado de coherencia entre los ítems que
conforman una misma dimensión de análisis, funcionando como una media
ponderada de las correlaciones entre ellos. Su aplicación proporcionó evidencia
suficiente para respaldar la consistencia interna del cuestionario, garantizando así
la robustez del instrumento utilizado para evaluar las percepciones sobre justicia
organizacional. A partir de las varianzas, el alfa de Cronbach se ha calculado según
la siguiente relación:
=
1
1
En donde:
S_i^2= =Varianza de cada factor
S_t^2= = Varianza total de los factores
k = Número
La confiabilidad del instrumento utilizado en este estudio fue evaluada
mediante el cálculo del coeficiente alfa de Cronbach, una medida estadística
ampliamente aceptada para estimar la consistencia interna de escalas tipo Likert.
Este coeficiente permite determinar en qué medida los ítems de un mismo
constructo están correlacionados entre sí, reflejando así la homogeneidad del
instrumento. Según los criterios propuestos por Christmann y Van Aelst (2006), un
valor superior a 0.70 se considera estadísticamente aceptable y evidencia una
fiabilidad adecuada del instrumento de medición.
La población objetivo del estudio estuvo conformada por personal académico
y administrativo de la Universidad Técnica de Machala (UTMACH), con un total de
588 personas entre docentes titulares, trabajadores y personal administrativo. Para
garantizar la representatividad de los resultados, se estimaron tamaños mínimos de
muestra diferenciados: 74 encuestas para el grupo docente y 60 para el grupo
administrativo, considerando un margen de error del 10% y un nivel de confianza del
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95%. No obstante, con el propósito de fortalecer la validez del análisis, se aplicaron
250 encuestas a docentes y 150 a administrativos, alcanzando un total de 400
encuestas válidas.
La selección de la muestra consideró únicamente a personas con una
antigüedad laboral superior a tres años dentro de la institución, como criterio de
inclusión para asegurar la experiencia suficiente en los procesos administrativos
evaluados. Esta decisión metodológica responde al principio estadístico de que un
mayor tamaño muestral reduce el error de estimación y mejora la solidez de los
hallazgos. Cabe destacar que, considerando un margen de error del 5% y un nivel de
confianza del 99%, la fórmula para la estimación de proporciones poblacionales
indicaba un tamaño mínimo de muestra de 312 encuestas. En este sentido, la
decisión de aplicar 400 encuestas no solo supera este umbral, sino que también
fortalece la validez estadística del estudio, proporcionando una base sólida y
confiable para el análisis de los resultados.
Resultados y discusión
La Tabla 2 presenta el procesamiento de los datos obtenidos a partir de los
factores evaluados en el cuestionario aplicado a la muestra total de 400
participantes. Cada uno de los nueve factores considerados (programas de
incentivos, comunicación laboral, evaluación del desempeño, integración,
condiciones laborales, promoción y ascensos, manejo de conflictos, entre otros) fue
abordado por el 100% de los encuestados. Este nivel de cobertura total garantiza la
integridad y consistencia del análisis estadístico, permitiendo una representación
completa de las percepciones en torno a las diferentes dimensiones de la gestión
administrativa que influyen en la justicia organizacional. La inclusión de estos
factores responde a su relevancia dentro del entorno universitario, ya que
constituyen elementos clave para evaluar la equidad, la transparencia de los
procesos y la calidad de las relaciones laborales en el marco institucional.
Tabla 2
Procesamiento de datos por factores
Factores
N
Porcentaje
Incentivos (PI)
400
100,0%
Comunicación laboral (CL)
400
100,0%
Desvinculación del talento humano
(DTH)
400 100,0%
Evaluación (PE)
400
100,0%
Integración laboral (IL)
400
100,0%
Mejoras para las condiciones de trabajo
(MCT)
400 100,0%
Promoción y ascenso laboral (PAL)
400
100,0%
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Fuente: Elaboración propia.
Se observa que el 89,9% de los datos recopilados corresponde a dos grupos
principales: profesores y personal administrativo. La diferencia en volumen respecto
al siguiente grupo más representativo es aproximadamente cuatro veces menor (ver
Tabla 3), lo que refuerza la predominancia de estos dos bloques en la muestra
analizada. Si bien agrupar únicamente a profesores y administrativos implicaría dejar
fuera el 10,1% restante, distribuido en tres categorías menores, se considera que
esta pérdida de información no compromete la solidez del análisis, ya que los datos
excluidos representan una fracción marginal y no alteran las tendencias centrales
identificadas en el estudio. Esta decisión metodológica permite enfocar el análisis
comparativo en los dos estamentos más relevantes de la población objeto de estudio.
Tabla 3
Frecuencias de bloques por función
Función
Frecuencia
(F)
Porcentaje
(%)
Porcentaje
acumulado
Profesores
259
64,7
64,7
Personal administrativo
101
25,2
89,9
Autoridades académicas
10
2,5
92,4
Personal administrativo Directivo
20
5,1
97,5
Trabajadores
10
2,5
100
Total
400
100,0
Fuente: Elaboración propia.
El análisis del Alfa de Cronbach, se pudo obtener un coeficiente de 0.990
para 9 factores evaluados en una muestra de 400 participantes. Este resultado indica
un alto nivel de confiabilidad en los datos recopilados, lo que valida la consistencia
interna de la escala utilizada. Los principales hallazgos del estudio en torno a las
tres dimensiones de la justicia organizacional permiten identificar de forma clara y
comparativa las percepciones más relevantes, así como los grupos poblacionales que
presentan mayores niveles de crítica. Se observa que, aunque la percepción general
es positiva, persisten desafíos específicos: en la dimensión distributiva, el personal
administrativo reporta menor satisfacción; en la procedimental, las debilidades se
concentran en los mecanismos de quejas; y en la interaccional, ambas poblaciones
coinciden en la necesidad de mejorar la comunicación organizacional.
La Figura 1 muestra la proporción de respuestas positivas y negativas en
relación con las tres dimensiones evaluadas de justicia organizacional. Se observa
que la dimensión distributiva obtuvo el mayor porcentaje de percepciones favorables
(69.8%), seguida por la interaccional (66.7%) y la procedimental (66.2%). Estos
resultados sugieren que los encuestados valoran positivamente, en general, la
Quejas y reclamos (QR)
400
100,0%
Manejo de conflictos (MC)
400
100,0%
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equidad en la asignación de incentivos, el trato interpersonal y la transparencia de
los procesos administrativos, aunque todavía persisten oportunidades de mejora. A
continuación, se muestran los resultados obtenidos:
Figura 1
Percepción por dimensión
Fuente: Elaboración propia.
Justicia Distributiva
La justicia distributiva fue evaluada considerando la percepción de los
participantes frente a tres componentes fundamentales, las oportunidades de
promoción y ascenso laboral, los programas de incentivos y las mejoras en las
condiciones de trabajo. Estos aspectos permiten entender cómo los colaboradores
valoran la equidad en la asignación de beneficios, reconociendo si los esfuerzos
individuales se traducen en recompensas justas dentro del entorno institucional.
En cuanto a los programas de promoción y ascenso, el 66.5% de los
participantes los calificó como buenos o muy buenos, mientras que solo un 17.5%
expresó una opinión negativa. Estos datos sugieren una valoración mayoritariamente
positiva respecto a las oportunidades de crecimiento profesional.
Respecto a los programas de incentivos, un 62.25% los evaluó
favorablemente, destacando su influencia en la motivación del personal. No
obstante, un 17.5% manifestó cierta insatisfacción, lo que pone en evidencia la
necesidad de revisar y fortalecer algunos aspectos de este componente.
En relación con las condiciones laborales, como el acceso a infraestructura
y recursos tecnológicos, el 66.5% manifestó una percepción positiva, frente a un
12.25% que expresó descontento.
En conjunto, los resultados indican que la percepción de justicia distributiva
en la institución es mayoritariamente favorable: un 69.8% del total de encuestados
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valoró positivamente los programas analizados. Esto sugiere que los colaboradores
asocian directamente la equidad organizacional con el reconocimiento del esfuerzo
individual y la distribución justa de oportunidades y beneficios.
Justicia Procedimental
La justicia procedimental fue analizada a partir de la percepción que tienen
los participantes sobre tres aspectos clave vinculados a la gestión institucional, los
procesos de evaluación del desempeño, los mecanismos habilitados para la
presentación de quejas y reclamos, y los procedimientos aplicados en la
desvinculación del talento humano. Estos elementos permiten valorar el nivel de
transparencia, equidad y participación con que se gestionan las decisiones
administrativas dentro de la organización. En relación con la evaluación del
desempeño, el 76.5% de los encuestados la calificó como buena o muy buena, lo que
refleja una valoración positiva hacia la transparencia y la claridad de los criterios
utilizados para medir el rendimiento. Este resultado sugiere que los procesos
implementados son, en general, percibidos como justos, objetivos y alineados con
los principios de equidad institucional.
En relación con los programas de quejas y reclamos, el 61.25% consideró que
el manejo de inquietudes y conflictos laborales es positivo, aunque un 14.75%
expresó insatisfacción, lo que es necesario fortalecer los canales de comunicación y
la resolución de conflictos.
Los procesos de desvinculación fueron valorados como buenos o muy buenos
por el 60.75% de los participantes, resaltando la formalidad y legalidad del
procedimiento. Sin embargo, un 12% manifestó una percepción negativa.
Los hallazgos muestran que la percepción de justicia procedimental es
positiva en términos generales, con un 66.2% de respuestas favorables. No obstante,
los resultados sugieren oportunidades de mejora en la comunicación y la
transparencia de los procesos administrativos.
Justicia Interaccional
La justicia interaccional fue analizada a partir de la percepción de los
participantes sobre tres dimensiones fundamentales: la comunicación
organizacional, el manejo de conflictos y los programas de integración laboral. En lo
que respecta a la comunicación organizacional, el 69.5% de los encuestados la valoró
como buena o muy buena, destacando la eficacia en la transmisión de información
institucional y la claridad en los mensajes emitidos por los distintos niveles
jerárquicos. No obstante, un 10.25% expresó insatisfacción, lo que evidencia
oportunidades de mejora en los canales y flujos de comunicación, especialmente en
lo que respecta a la retroalimentación y la participación activa del personal.
El manejo de conflictos obtuvo una evaluación positiva del 64.25%, lo que
indica que la institución promueve estrategias de mediación efectivas. No obstante,
un 12% consideró que aún existen áreas de mejora. Los programas de integración
laboral fueron valorados favorablemente por el 66.25%, resaltando su impacto en la
cohesión organizacional, aunque un 11.75% expresó opiniones negativas.
La justicia interaccional obtuvo una evaluación global positiva, con un 66.7%
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de respuestas favorables. Esto refleja que la comunicación, el manejo de conflictos
y la integración laboral son aspectos bien valorados dentro de la institución, aunque
se identifican oportunidades de mejora en la optimización de los flujos de
información y la gestión de conflictos internos.
Comparación entre Profesores y Personal Administrativo
Se llevó a cabo un análisis comparativo sobre la percepción de justicia
organizacional entre docentes y personal administrativo de la Universidad Técnica
de Machala. Los resultados muestran que, en el caso del profesorado, la percepción
general fue positiva, con una moda y mediana de 4 (Bueno) en todas las dimensiones
evaluadas, y una desviación estándar promedio de 1.02, lo que refleja una dispersión
moderada en las respuestas y una cierta homogeneidad en la opinión del grupo.
En cuanto al personal administrativo, también se evidenció una valoración
positiva, aunque ligeramente inferior a la de los docentes, con moda y mediana
igualmente de 4, pero con una desviación estándar promedio de 1.14, lo que indica
una mayor variabilidad en las percepciones dentro de este grupo.
De forma general, los resultados reflejan una percepción mayoritariamente
favorable de la justicia organizacional en la institución. La dimensión distributiva
fue la mejor valorada, lo que sugiere que los colaboradores perciben equidad en la
asignación de recursos, incentivos y oportunidades. No obstante, las dimensiones
procedimental e interaccional presentaron oportunidades de mejora, especialmente
en lo relacionado con la comunicación interna y los mecanismos para la resolución
de conflictos.
Si bien la percepción entre docentes y personal administrativo es en términos
generales similar, la diferencia en la dispersión de las respuestas sugiere que ciertos
aspectos de la gestión podrían estar siendo interpretados o experimentados de
manera distinta por cada grupo, lo cual abre un espacio importante para el diseño
de estrategias diferenciadas de mejora.
Resultados generales
Los resultados del estudio evidencian que el personal docente de la
Universidad Técnica de Machala presenta una percepción mayoritariamente positiva
respecto a la justicia organizacional. En todas las dimensiones evaluadas, los valores
de mediana y moda se ubicaron en 4 (Bueno), lo que sugiere una valoración favorable
y sostenida de los programas y procesos administrativos por parte del profesorado.
Tabla 4
Principales hallazgos y grupos críticos
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Dimensión Hallazgo principal Grupo más crítico
Distributiva
Percepción mayoritariamente
positiva (69.8%)
Administrativos
Procedimental
Evaluación del desempeño bien
valorada; debilidades en
reclamos
Administrativos
Interaccional
Comunicación valorada
positivamente, pero con áreas
por mejorar
Ambos grupos (12%
crítica)
Fuente: Elaboración propia.
En términos de dispersión, la desviación estándar promedio fue de 1.02, lo
que indica una variabilidad moderada en las respuestas. Sin embargo, se observaron
ligeras diferencias entre dimensiones: los programas de incentivos (1.15) y la
comunicación laboral (1.09) presentaron mayor dispersión, en comparación con
aspectos como la evaluación del desempeño (0.92) y las mejoras en las condiciones
de trabajo (0.90), donde las respuestas fueron más homogéneas.
Por su parte, el personal administrativo compartió una percepción similar,
aunque con una valoración media ligeramente inferior. Al igual que en el grupo
docente, la moda y mediana se mantuvieron en 4 (Bueno) para todas las dimensiones,
aunque se detectó una mayor dispersión en las respuestas, con una desviación
estándar promedio de 1.14. Las áreas que mostraron mayor variabilidad en este
grupo fueron los programas de incentivos (1.25) y la comunicación organizacional
(1.20), lo cual sugiere la necesidad de reforzar estrategias específicas en estos
ámbitos.
En conjunto, los datos reflejan una consistencia general en la percepción de
justicia organizacional por parte de ambos grupos, con predominio de valoraciones
positivas. No obstante, las diferencias en la dispersión de las respuestas entre
docentes y administrativos apuntan a la existencia de experiencias diferenciadas que
deben ser atendidas mediante ajustes en la gestión institucional, particularmente
en lo que respecta a incentivos, comunicación interna y procesos de reconocimiento.
Esta lectura de los resultados permite avanzar hacia una gestión más equitativa,
transparente y adaptada a las necesidades de los distintos estamentos de la
comunidad universitaria.
Los hallazgos obtenidos confirman que la percepción de justicia
organizacional en contextos universitarios está estrechamente vinculada con el
compromiso, la motivación y la satisfacción del talento humano. Esta correlación ha
sido abordada en diversas investigaciones recientes. Por ejemplo, García-Rubiano et
al. (2023) subrayan que una administración meritocrática, basada en procesos
participativos y comunicación clara, potencia el sentido de pertenencia y reduce el
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riesgo de desvinculación laboral.
De igual forma, los resultados de este estudio son consistentes con lo
planteado por Colquitt (2001) y Wiseman & Stillwell (2022), quienes enfatizan que
la percepción de justicia, en sus dimensiones distributiva, procedimental,
interpersonal e informativa, se convierte en un determinante clave para fortalecer
la confianza institucional y disminuir el estrés organizacional.
A su vez, investigaciones como la de Muala et al. (2022) aportan evidencia
de que ambientes percibidos como justos disminuyen la intención de renuncia,
incluso en sectores altamente presionados como el de la salud pública. Esto se logra
mediante la reducción del acoso laboral y del silencio organizacional, lo que refuerza
el papel protector de la justicia institucional sobre el bienestar del personal.
El modelo empírico también valida lo planteado por Cao (2022), quien
demostró que una gestión injusta puede llevar al ocultamiento de conocimiento
dentro de los equipos de trabajo, especialmente en contextos con altos niveles de
exigencia. Esto representa una amenaza directa para la innovación y la productividad
en entornos universitarios.
Además, se confirma lo postulado por Rodríguez et al. (2022), donde la
percepción de justicia organizacional actúa como amortiguador del conflicto
trabajo-familia, y en consecuencia, del estrés laboral. Esta mediación se vuelve
crítica en contextos de alta carga laboral como el universitario, donde las tensiones
entre la vida profesional y personal son frecuentes.
El estudio de Garnica et al. (2022) también es pertinente, al evidenciar que
los perfiles laborales con mayor carga administrativa experimentan más estrés que
el cuerpo docente. Este hallazgo coincide con la ligera diferencia detectada en este
estudio entre docentes y personal administrativo, sugiriendo que una gestión
diferenciada y más empática puede equilibrar la percepción de equidad
institucional.
Finalmente, como plantean Martínez-Mejía et al. (2022), las expectativas
implícitas entre empleados e instituciones, junto con el nivel de apoyo percibido,
inciden directamente en el agotamiento emocional y la decisión de permanecer en
la organización. Esto subraya la necesidad de estrategias que refuercen los vínculos
psicosociales y garanticen prácticas justas como eje transversal de la política
universitaria.
Conclusiones
La presente investigación permite confirmar que la percepción de justicia
organizacional, entendida como la valoración que los colaboradores hacen de la
equidad en los procesos, relaciones y decisiones institucionales, se encuentra
estrechamente vinculada con la calidad de la gestión administrativa. En el contexto
de la Universidad Técnica de Machala, esta relación se expresa de manera
diferenciada entre docentes y personal administrativo, lo cual evidencia que, aunque
el modelo de gestión busca atender principios de equidad y transparencia, persisten
percepciones dispares que deben ser atendidas desde una mirada crítica y
propositiva.
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El enfoque teórico adoptado, sustentado en la teoría de la equidad de Adams
y la justicia organizacional de Colquitt, permite comprender que la percepción de
justicia no se limita a la equidad distributiva, sino que también involucra la
imparcialidad de los procedimientos y la calidad de las relaciones interpersonales.
Estos hallazgos adquieren mayor relevancia en el ámbito universitario, donde la
confianza en las decisiones institucionales es clave para sostener el compromiso, la
motivación y el clima laboral.
La investigación evidencia la necesidad de fortalecer una gestión
administrativa basada en criterios objetivos, mecanismos de participación y una
comunicación institucional más efectiva. Esto implica revisar los sistemas de
incentivos, mejorar los canales de atención a quejas y reclamos, y promover un
liderazgo cercano, capaz de construir relaciones laborales más humanas y
colaborativas.
Se concluye que la consolidación de una cultura de justicia organizacional
no solo es deseable, sino estratégica para el fortalecimiento institucional. Avanzar
hacia este propósito requiere alinear la planificación estratégica con las
percepciones del talento humano, promoviendo procesos administrativos que no solo
sean eficientes, sino también justos, coherentes y sensibles a las realidades de
quienes integran la comunidad universitaria.
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| César Javier Quezada-Abad | Luis Felipe Brito-Gaona |Bill Jonathan Serrano-Orellana |
Sobre el autor principal
César Javier Quezada Abad:
es Ingeniero Acuacultor. Doctor en Ciencias
Administrativas por la Universidad Nacional Mayor San Marcos de Lima –
Perú y Doctor
en Análisis Económico y Estrategia Empresarial por la Universidad de La Coruña
–
España. Master en Gerencia Empresarial. Es pr
ofesor titular de la Universidad
Técnica de Machala. Ha realizado cursos y ponencias nacionales e internacionales.
Director de proyectos de investigación, es autor y coautor de varios artículos en
revistas indexadas, de libros y capítulos de libros.
Declaración de responsabilidad autoral
César Javier Quezada Abad
1:
Conceptualización, Curación de datos, Análisis
formal, Investigación, Metodología, Recursos, Software, Supervisión,
Validación/Verificación, Visualización, Redacción/borrador original y Redacción,
revisión y edición.
Luis Felipe Brito
-Gaona 2:
Software, Verificación, Redacción/ borrador original, y
Redacción, revisión y edición
.
Bill Jonathan Serrano
-Orellana 3:
Metodología, verificación, redacción, revisión y
edición final
.
Financiación:
Agradecimientos:
