PROPUESTA DE PIRÁMIDE DE HABILIDADES SEGÚN EL CICLO DE LA
NEGOCIACIÓN
PROPOSAL OF SKILLS PYRAMID BY THE
NEGOCIATION CYCLE
Autores: Jimmy Eduardo Ascón Villa
Cindy
León Abella
Amy Argibay Wood
Institución: Universidad de La Habana, Facultad de Turismo, Cuba
Correo electrónico: jimmyascon@gmail.com
http://revistas.unica.cu/uciencia
Publicado:
09/12/2019
RESUMEN
Para llevar a cabo correctamente el
proceso de negociación se hace imprescindible el empleo de una serie de
habilidades que garanticen el cumplimiento de los intereses a negociar. Sin
embargo, cada actor debe tener claro conocimiento de las habilidades a aplicar
según la fase de la negociación en que se encuentre. De
ahí que el objetivo general del presente estudio sea Diseñar una
pirámide de habilidades según la etapa del ciclo de la
negociación. Para el desarrollo de la investigación se emplearon
métodos teóricos como el análisis-síntesis y la
inducción-deducción, así como métodos
empíricos como la revisión bibliográfica, el método
de expertos y el análisis estructural. Como principales resultados se
obtuvo las habilidades esenciales durante la negociación, la
clasificación de cada una de ellas según la etapa del proceso, y
el diseño final de una pirámide integrativa de habilidades
esenciales.
Palabras clave: Directivo,
Etapa, Negociación, Habilidad, Pirámide.
ABSTRACT:
In order to carry out the negotiation
process, it is necessary to develop a joint of skills that guaranty the
fulfillment of enterprises necessities and interests. Nevertheless, each actor
must have a clear idea and a strong knowledge about the skills to apply by all
negotiation phases according to general and specific principles. Thus, the
present research has the main objective: to design a skills pyramid by the
negotiation cycle phase. For achieving the central
goal, it was used theoretical methods such as: the
analysis-synthesis and the inductive-deductive; and empirical methods like: the
bibliographic revision, the Experts Citeria and the Estructural Analysis. As a
result, it was obtained the conceptualization of a pyramid based on skills
negociation in relation with the main phases of the process, the skills
claddificatipon and the final pyramid desing.
Keywords:
Management, Negotiation, Phase, Pyramid, Skill.
INTRODUCCIÓN
La negociación es una actividad
que ha ganado terreno dentro de las diferentes áreas de la vida en
sociedad, especialmente en las relaciones comerciales, por las ventajas que su
correcta aplicación proporciona para las empresas e individuos. La
negociación ya no es solo una función o actividad más en
la organización, sino una actitud gerencial en la conducción de
los negocios que debe contar con un marcado carácter estratégico
en su ejecución, donde, al mismo tiempo, se tomen en cuenta los
intereses de todas las partes interesadas.
A
medida que las organizaciones se transforman de pirámides
jerárquicas verticales a redes horizontales, hay una revolución
en la forma de tomar decisiones. La negociación es el proceso principal
para tomar decisiones en los negocios, en lo personal, en la
política…Es un ejercicio de influencia, tratar de cambiar la forma
de pensar del otro. (Ury, 1998: 16).
Las empresas cubanas en general, y las
del sector turístico en específico, no escapan a esta realidad. Sin
embargo, no se puede negar que, para llevar a cabo correctamente el proceso de
negociación no se requiere solamente de dos partes que realicen un
acuerdo, sino que se hace imprescindible el empleo de una serie de habilidades
que garanticen el cumplimiento de los intereses a negociar.
Dichas habilidades, si bien pueden ser
innatas o intrínsecas en el carácter del negociante,
también pueden ser inculcadas y aprendidas en aras de arribar a un
acuerdo mutuo que resulte fructífero ante los objetivos de la
negociación. Sin embargo, cada actor debe hacer buen uso de la cartera
de habilidades que puede tener a su favor, o en contra, razón por la que
debe tener claro conocimiento de las habilidades a aplicar según la fase
de la negociación.
De ahí que el objetivo general
del presente estudio sea: Diseñar una pirámide de habilidades
según la etapa del ciclo de la negociación.
La pirámide que se propone
pretende ser una herramienta de apoyo ante las distintas estrategias de
negociación existentes, imponiéndose como una guía
necesaria para la formación y el desarrollo de los cuadros empresariales
del sector turístico.
HABILIDADES DIRECTIVAS. LA
PIRÁMIDE DE REH.
Según Guthie Knapp, citado por
Duarte (2013), el concepto de habilidad desde la parte técnica es
“la capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de
producir resultados previstos con el máximo de certeza, con el
mínimo de distención de tiempo y economía y con el
máximo de seguridad”.
Codina (2016), al respecto señala
que en lo que se refiere a lo que hacen los directivos, si se parte del enfoque
tradicional, habría que plantear que es necesario desarrollar en los ellos,
las habilidades para la ejecución efectiva de las tareas de
planificación, organización, dirección y control, del ciclo
directivo.
Asimismo, mencionó que si se toma
el enfoque de roles y se utiliza el trabajo de Mintzberg (1991) como
orientación, resultaría necesario desarrollar habilidades para la
realización de comunicaciones interpersonales efectivas; motivar e
influir sobre las personas; desarrollar la creatividad; identificar y resolver
problemas, negociar con efectividad, y toma de decisiones (para los tres roles
homónimos).
Por otra parte, Whetten y Cameron (2005)
plantearon que el desarrollo de habilidades directivas altamente competentes es
mucho más complejo que el desarrollo de habilidades asociadas a un
oficio o cualquier actividad con mayor predominio de destrezas técnicas.
Este tipo de habilidades, asociadas a destrezas más conceptuales, se
encuentran relacionadas a un conocimiento básico más complicado
que otros tipos de habilidades.
Todo esto significa que incluso, los
estudiosos clásicos de las habilidades directivas han dejado claro que
se requiere una distinción para las habilidades en dependencia de los
tipos de destrezas que predominen en cada uno de los roles que
desempeñan los administrativos.
Siguiendo esa línea tendiente a
jerarquizar u organizar las habilidades según distintos criterios, Reh
(2009) sugiere la creación de una pirámide de habilidades directivas,
con respectivos niveles de responsabilidad. A medida que se avanza en el camino
corporativo, para llegar a una posición de gerente y, por ende, a una de
alto ejecutivo, es necesario dominar nuevas habilidades. Es decir, a medida que
se asciende en el nivel de responsabilidad toman más peso las
habilidades en detrimento del conocimiento técnico.
La pirámide propuesta por Reh (2009)
contiene cuatro niveles:
Ø en
primer lugar, están las habilidades básicas (planificar, organizar,
dirigir, controlar);
Ø en
segundo nivel se encuentran las habilidades centradas en el desarrollo de los
subordinados (motivar, capacitar, entrenar y fomentar la participación
de los empleados);
Ø como
tercer nivel se sitúan las habilidades que afectan a la
implicación personal (efectividad y gestión del tiempo).
Ø Finalmente,
el pico de la pirámide contiene una sola habilidad, la más
difícil de aprender y desarrollar: el liderazgo.
Figura 1. Pirámide
de habilidades directivas de Reh (2009).
Fuente: Reh, F.J. (2009).
The Management Skills Pyramid.
Según afirma Ascón (2013),
este modelo está enfocado en las habilidades personales, aquellas que
hacen referencia al ámbito personal, en donde la autodirección
marcará el comportamiento del directivo.
En resumen, tal y como afirma Reyes
(2016) las habilidades en la dirección de personas suponen un
desafío en las relaciones con las personas, e implica exigencia,
responsabilidad y decisión. En la actualidad, siguiendo el criterio de
Sánchez et al. (2016) el constante crecimiento empresarial a nivel
mundial requiere que el perfil del gerente este compuesto de múltiples
conocimientos, una amplia gama de habilidades y una elevada capacidad de
liderazgo.
NEGOCIACIÓN Y HABILIDADES DE
NEGOCIACIÓN
¿Qué
es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan
amplio en su sentido. La negociación depende de la comunicación.
Esto ocurre entre individuos que actúan ellos mismos, o como representantes.
Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de
relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está
negociando. (Nierenberg, 1981: 24)
Según McCormack
(1985), negociar es intercambiar y regatear. Ello
supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor
precio posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que
se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo.
Siguiendo un enfoque similar, pero con
una orientación más cíclica y metodológica,
diferentes autores definen la negociación como un proceso. Al respecto, Madrigal
(2009) aclara que la negociación es un
proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto
comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un
período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras.
Sin embargo, aun cuando los autores
manifiesten cierta controversia en la definición del término,
existen elementos comunes que apuntan hacia el hecho de que la
negociación es un proceso de comunicación donde intervienen
varias partes en conflicto que discuten para llegar a un acuerdo. El propio
hecho de que se defina como un proceso, conduce hacia la idea de que una
negociación no es un acto, ni un momento, sino una secuencia de
actividades y tareas, que transita por tres etapas: lo que sucede antes,
durante y después de una negociación.
Por ende, se requerirán de
habilidades inherentes a la negociación en dependencia de la fase en que
se encuentre dicho proceso, las cuales deben ser formadas, inculcadas y
asumidas correctamente por ambos roles para llegar a un acuerdo exitoso entre
las partes confluentes.
FASES DE LA NEGOCIACIÓN
William Ury en 1998 definió las
tres etapas de la negociación, según el método Harvard, de
la manera siguiente:
1. Atención sobre las personas
(Preparación)
La preparación es el periodo
previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que
emplear en buscar información y en definir la posición, a partir
de la recopilación de información pertinente sobre la oferta, los
competidores y sobre la empresa con la que se va a negociar; definición
de los objetivos con precisión, la estrategia y tácticas a
utilizar; así como conocer con exactitud el margen de maniobra.
2. Movimiento hacia los problemas
(Desarrollo)
Es en el momento donde se definen las
posiciones y los intereses. Este enfoque exige conocer con precisión no
sólo los propios intereses sino también los de la otra parte,
para lo cual es básico conseguir una buena comunicación. Este
tipo de negociación favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas
soluciones que sean válidas para todos. Además, no sólo no
tiende a deteriorar las relaciones personales, sino que, justo al contrario,
contribuye a cimentarlas.
Por otra parte, entre las principales
virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y la creatividad. La
flexibilidad define su capacidad de maniobra y la creatividad se refiere a su
habilidad para encontrar soluciones alternativas.
3. Intercambio de propuestas (Cierre)
Puede ser con acuerdos o sin él.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda
ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los
puntos tratados.
La negociación también
puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de
tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando
se negocia.
MATERIALES Y MÉTODOS
Para alcanzar el objetivo
genérico de la investigación se aplicaron distintos
métodos teóricos y empíricos. En primer lugar, se realizó
una revisión bibliográfica de los principales documentos
relativos a las habilidades de negociación y a las fases de dicho
proceso, en aras de conocer los requisitos indispensables en cada una de las
etapas. Posteriormente, se pasó a desarrollar el conocido Método
de Expertos cuyo elemento primario fue la selección de los mismos a
partir de la aplicación de un cuestionario donde se evaluó el
nivel de conocimientos que tenían los candidatos acerca de las
habilidades de negociación necesarias en cada una de las fases del
proceso.
Tomando como referencia que se
debían seleccionar aquellos especialistas que tuvieran un grado de
conocimiento promedio evaluado entre 8 y 10 puntos; y cuyas fuentes de
argumentación manifestaran un grado de influencia en su conocimiento
sobre el tema, evaluado entre medio y alto, la lista de expertos quedó
reducida a cinco de ellos, garantizando que tuvieran dominio absoluto sobre las
habilidades de negociación y su influencia en las etapas del proceso.
Luego de haber seleccionado a los
expertos necesarios para el desarrollo del estudio, se puso en práctica
el método Delphi por rondas. En la primera etapa, se les solicitó
a los expertos que aportaran las habilidades de negociación que consideraran
esenciales dentro de dicho proceso, las cuales, junto a otras obtenidas por
medio de la revisión bibliográfica de los autores, permitieron
conformar el siguiente listado agrupado en la tabla 1.
Tabla 1: Listado de habilidades
de negociación.
|
H1
|
Autocontrol
|
H14
|
Polivalencia
|
|
H2
|
Coherencia
|
H15
|
Aprendizaje
|
|
H3
|
Compromiso organizacional
|
H16
|
Empatía y cordialidad
|
|
H4
|
Flexibilidad
|
H17
|
Visión de futuro
|
|
H5
|
Pensamiento Estratégico
|
H18
|
Trabajo en equipo
|
|
H6
|
Iniciativa
|
H19
|
Habilidades analíticas y de
solución de problemas
|
|
H7
|
Orientación
al resultado
|
H20
|
Asertividad
|
|
H8
|
Conocimiento
de la materia a negociar
|
H21
|
Capacidad de búsqueda de
información
|
|
H9
|
Habilidades de preparación y planificación
|
H22
|
Gestión de relaciones con
los stakeholders
|
|
H10
|
Habilidad
para escuchar
|
H23
|
Confianza en sí mismo
|
|
H11
|
Paciencia
|
H24
|
Comunicación
|
|
H12
|
Toma de decisiones
|
H25
|
Diálogo
y persuasión
|
|
H13
|
Perseverancia
|
H26
|
Innovación
|
|
H1
|
Autocontrol
|
H14
|
Polivalencia
|
|
H2
|
Coherencia
|
H15
|
Aprendizaje
|
|
H3
|
Compromiso organizacional
|
H16
|
Empatía y cordialidad
|
|
H4
|
Flexibilidad
|
H17
|
Visión de futuro
|
|
H5
|
Pensamiento Estratégico
|
H18
|
Trabajo en equipo
|
|
H6
|
Iniciativa
|
H19
|
Habilidades analíticas y de
solución de problemas
|
|
H7
|
Orientación
al resultado
|
H20
|
Asertividad
|
|
H8
|
Conocimiento
de la materia a negociar
|
H21
|
Capacidad de búsqueda de
información
|
|
H9
|
Habilidades de preparación y planificación
|
H22
|
Gestión de relaciones con
los stakeholders
|
|
H10
|
Habilidad
para escuchar
|
H23
|
Confianza en sí mismo
|
|
H11
|
Paciencia
|
H24
|
Comunicación
|
|
H12
|
Toma de decisiones
|
H25
|
Diálogo
y persuasión
|
|
H13
|
Perseverancia
|
H26
|
Innovación
|
Fuente: Elaboración propia.
Una vez obtenido el listado inicial de
habilidades de negociación, se efectuó una segunda ronda para
confrontar las respuestas de los propios especialistas y reducir el listado
obtenido, en aras de obtener aquellas habilidades más influyentes en el
proceso de negociación. El nuevo listado obtenido contenía las habilidades
destacadas en rojo dentro de la tabla 2.
Con el objetivo de contrastar los
resultados obtenidos mediante el Método de Expertos y definir, con
certeza, las habilidades de negociación esenciales dentro de dicho
proceso, se utilizó la Matriz de Base Estructural, obteniendo que las
habilidades H2, H3, H9, H15, H17, H22, H26, son las de menor influencia dentro
del proceso negociador como se representa en la tabla 2.
Tabla 2: Matriz de base estructural.
Fuente: Elaboración Propia.
Asumiendo que el Análisis
Estructural arrojó que existen siete variables de menor influencia en el
proceso de negociación, se decidió eliminar dichas habilidades
del listado obtenido en la segunda ronda del Método de Expertos en aras
de obtener el listado final de mayor influencia dentro del proceso de
negociación inherente al ámbito empresarial.
Teniendo en cuenta que, según Ury
(1998), las tres etapas de la negociación son la preparación, el
desarrollo y el cierre, se aplicó una tercera ronda para clasificar las
habilidades previamente seleccionadas según la fase del proceso de
negociación en que deben desarrollarse. Vale aclarar que, la
pirámide que se propone se basa en un diseño integrativo, de
forma tal que al llegar al tercer nivel de la pirámide ya se hayan
puesto en práctica el resto de habilidades contenidas en la misma.
Luego de haber explicado claramente en
qué consistía cada etapa del proceso de negociación
según Ury (1998), aun cuando ya los expertos tenían leves
conocimientos al respecto, se procedió a aplicar la tercera ronda para
clasificar las habilidades inherentes a cada etapa. Con este objetivo, se
presentó el listado final obtenido y se les solicitó a los especialistas
que le asignaran una etapa a cada habilidad de acuerdo a las
características genéricas y metodológicas de cada una de
las fases del proceso de negociación.
Posteriormente, se efectuó una
cuarta ronda donde se determinó el coeficiente de concordancia en las
clasificaciones dadas por los expertos, logrando un listado final de
habilidades clasificadas según la etapa del proceso de
negociación en que deben desarrollarse con mayor profundidad, esta se
muestra en la tabla 3.
Tabla 3: Clasificación de
las habilidades esenciales según las fases del proceso de negociación.
|
HABILIDADES
|
CLASIFICACIÓN
|
HABILIDADES
|
CLASIFICACIÓN
|
|
Autocontrol
|
Desarrollo
|
Polivalencia
|
Desarrollo
|
|
Flexibilidad
|
Desarrollo
|
Visión de futuro
|
Cierre
|
|
Pensamiento Estratégico
|
Preparación
|
Empatía y cordialidad
|
Desarrollo
|
|
Iniciativa
|
Desarrollo
|
Trabajo en equipo
|
Preparación
|
|
Orientación
al resultado
|
Preparación
|
Habilidades analíticas y de
solución de problemas
|
Cierre
|
|
Conocimiento
de la materia a negociar
|
Desarrollo
|
Asertividad
|
Cierre
|
|
Habilidad
para escuchar
|
Desarrollo
|
Capacidad de búsqueda de información
|
Preparación
|
|
Paciencia
|
Desarrollo
|
Confianza en sí mismo
|
Desarrollo
|
|
Toma de decisiones
|
Cierre
|
Comunicación
|
Desarrollo
|
|
Perseverancia
|
Desarrollo
|
Diálogo
y persuasión
|
Desarrollo
|
Fuente:
Elaboración Propia.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Para el diseño de la
pirámide de habilidades de negociación según las fases que
caracterizan el proceso, se tomó como referencia la pirámide de
habilidades directivas de Reh y el criterio de expertos, estableciendo tres
niveles específicos derivados del ciclo de la negociación; que si
bien no coinciden con los de Reh; sí se mantiene la idea y
carácter integrativo de ir incorporando las habilidades inferiores según
se asciende en la pirámide.
Se diseñó entonces, de
forma sencilla y para permitir la correcta comprensión de todos los
organismos corporativos o institucionales que se encuentren interesados en
implementar la idea propuesta; una pirámide formada por tres niveles
fundamentales, en decir, tres divisiones que representan las fases o etapas del
proceso de negociación en el ámbito administrativo y empresarial.
Cada nivel posee las habilidades de negociación esenciales que debe
asumir el individuo en el momento de comenzar, dirigir y ejecutar el proceso, y
para facilitar el desarrollo de elementos críticos como la
comunicación, el conocimiento, carácter estratégico e
interés empresarial.
Por tanto, se describe una
pirámide de tres niveles, que se basa en la inclusión,
según su estructura, de las habilidades de negociación, donde el
individuo debe ser capaz de integrar el conjunto de habilidades en el nivel
superior. Según se asciende en la pirámide, dichas habilidades de
negociación se van complejizando y se convierten en más
específicas para las acciones y comportamiento, comprendidos en cada
fase del proceso. Es así que, siguiendo la idea anterior; se analizan exhaustivamente
las distintas habilidades esenciales propuestas por los expertos para cada etapa
del proceso de negociación.
En el nivel primario, correspondiente
a la primera fase de la negociación (Preparación), se definieron
un total de cuatro habilidades, que consideran los principales elementos a
tener en cuenta para el cumplimiento del ciclo. Se caracterizan por ser las
habilidades de negociación más básicas del proceso, y que
cuyo cumplimiento es fundamental para concluir un contrato o
acuerdo.
En primer lugar, se trata de una fase
donde prima el estudio de campo y la exploración, por lo que la
capacidad de búsqueda de información se presenta como una
habilidad de negociación crítica, cuya inexistencia es
invalidante del proceso. Aquí se adquiere todo el conocimiento posible,
que después se convertirá en el arma fundamental del ciclo,
evidenciando el poder de la información y el aprendizaje. Por otra
parte, la primera fase se cataloga como de preparación o atención
sobre las personas, en la cual se define el contenido y los límites de
la negociación, por tanto, la orientación al resultado, desde un
inicio eficientemente planificado, es crucial. Es así que, la
búsqueda de información, desde basarse en los intereses de la
empresa, proponerse alcanzar sus objetivos, lograr sus fines y resultados
concretos. Todo proceso investigativo y de proyección
metodológica y estratégica, debe enfocarse en las metas
empresariales como misión suprema. Es entonces, donde el trabajo en
equipo se convierte en una herramienta fundamental para el ciclo, y
principalmente para esta etapa. Lo anterior se pone de manifiesto, en que el
comienzo del ciclo está marcado por cuestiones de procedimiento y
planificación, por lo que, al definir los objetivos, resultados,
tácticas y acuerdos; se debe alcanzar una igualdad de criterios, incluso
en el estudio de campo; se debe adoptar un trabajo en conjunto para definir dichas
cuestiones de la negociación, la búsqueda y programación
organizada. Finalmente, se integra a la primera fase el pensamiento
estratégico como habilidad imperativa del proceso. Si bien se
mencionó que en esta etapa inicial se definen desde los objetivos, las
maniobras a desarrollar, la estrategia de negociación, las
tácticas, hasta posibles acuerdos; es una condición necesaria la
visión a futuro y el carácter estratégico del proceso,
donde el individuo debe ser capaz de ejecutar una planeación consistente
y precisa, anticiparse a los resultados, tener un margen de posibilidad,
conocer la exactitud, declinar la improvisación y tomar conciencia en al
ámbito competitivo.
Consecuentemente, al analizar el listado
ofrecido por los expertos para el nivel medio de la pirámide,
referente a la segunda fase de la negociación (Desarrollo),
también se pueden obtener conclusiones importantes. Este nivel,
compuesto por un total de doce habilidades, se caracteriza por un número
de mayor de destrezas comunicativas y más específicas, donde el
individuo debe controlar aquellos factores negativos y gestionar su
comportamiento y actitud, utilizar el conocimiento y la persuasión como
principales armas y destacar por sus habilidades expresivas y vehementes. Entonces,
dicha etapa de Desarrollo se define por aportar el marco de la negociación
propiamente, donde una vez que las partes acuden con una correcta
preparación y definición de las cuestiones puntuales del proceso,
el conocimiento de la materia a negociar se convierte en la habilidad de mayor
influencia, poniéndose de manifiesto en esta fase, para el desarrollo
del ciclo. Como se mencionó, el conocimiento y su dominio por parte de
los implicados, es el factor transversal que guía todo el proceso. De
ahí entonces, que se seleccionaran el diálogo y la
persuasión, pues si es capaz de aprehender las cuestiones referentes a
la negociación, es posible la acción de convencer al contrincante
con resultados verídicos y concretos, y llevar a cabo una
comunicación lo suficientemente amistosa y fluida. Entonces, se precisan
las habilidades para escuchar, la empatía y cordialidad, y la
comunicación; pues la fase en cuestión se basa en un continuo
intercambio de ideas, exploración de posibilidades, dinámica
recíproca de ofertas y contraofertas, y disposición
de concesiones. A su vez, todo lo anterior, está determinado por la
confianza en sí mismo, o sea, el grado de determinación del
individuo hacia su objetivo, lo cual resulta fundamental para el proceso y el
logro de los fines empresariales. Aquí la preparación y el apoyo
emocional y grupal, son factores claves.
Además, la etapa requiere de un marcado
autocontrol, paciencia y flexibilidad. Estas habilidades representan al
Desarrollo de la negoción, pues las partes, ante la diferencia de
criterios y de intereses, deben gestionar su comportamiento y actuar de forma
estratégica, sosegada, convincente y tolerante.
Asimismo, la polivalencia y la inactiva son
habilidades de oportuna inclusión en la segunda etapa, pues la capacidad
de adaptación y toma de decisiones, y el saber actuar en dependencia de
circunstancias inesperadas, representan el éxito de la
negociación. Por último, se encuentra la perseverancia,
como habilidad de enfoque, como actitud positiva, como orientación
suprema hacia al logro de los objetivos, y como condición para no prescindir
de la preparación profesional y emocional que necesita el proceso.
En cuanto al nivel superior, referente
a la última fase de la negociación (Cierre), se presentan un
total de tres habilidades esenciales, que si bien forman la minoría, se
consideran las más específicas y críticas para dicha
etapa. La cúspide de la pirámide, está integrada entonces
por un pequeño subconjunto de habilidades, determinadas por los
expertos, que a su vez, incluyen todas las habilidades ya analizadas.
El nivel alto de la pirámide
está conformado por aquellas habilidades que tipifican el desenlace de
la negociación, donde se plantean los acuerdos pertinentes y cuyo final
depende de la estrategia adoptada, pudiendo significar una conveniencia mutua o
una ruptura definitiva. Es entonces que, la toma de decisiones posee un rol
esencial, pues si bien, a lo largo del proceso, las partes en cada paso determinan
ciertos aspectos, es aquí donde tiene lugar la decisión final, el
camino hacia el contrato, la disposición de concesiones, el
planteamiento de acuerdos, y la continuación o no de las relaciones. El
Cierre o intercambio de propuestas, requiere además de habilidades
analísticas y de solución de problemas; pues antes de concluir el
proceso, se debe haber alcanzado un equilibrio de intereses; se deben explorar todas
las cuestiones de la negociación, renegando la existencia de puntos no
tratados; y ambas partes deben interpretar por igual los puntos debatidos.
Así, con un basamento analítico y proactivo, se está en
condiciones de solucionar problemas y tomar decisiones. Cabe destacar que todas
las acciones de la última fase, deben ser examinadas correctamente, pues
de esta depende el futuro de la empresa. El Cierre
debe ser creíble, aceptable y planteado, sólo si se han
explorado prácticamente todas las posibilidades; sobre todo si se aporta
la última oferta. Este riesgo, debe de estar razonablemente elaborado, y
no perder la credibilidad y coherencia.
No obstante, aunque el fin de la
negociación no define un acuerdo mutuo, se debe presentar de forma
constante un pensamiento estratégico, positivo, orientado a los
resultados y de desempeño cordial. La negociación que concluye en
una ruptura, al igual necesita de un previo análisis causal, pues ambas
partes no volverán a entablar relaciones contractuales. Un enfoque
asertivo, también está presente ante una atmósfera
enervada, de sesiones largas y frenéticas, donde quizás puedan surgir
propuestas nuevas o intercambios relevantes.
Una vez explicadas las habilidades que
integran cada nivel, existen las condiciones propicias para diseñar la
pirámide de habilidades esenciales según las fases del proceso de
negociación, como guía oficial que tributa al desempeño
laboral óptimo y el correcto desempeño de las empresas antes la
determinación de acuerdos y contratos, fusiones, inversiones o
innovaciones en el mercado.
Figura 3: Pirámide de habilidades esenciales de
negociaron según las fases que integran el proceso.
Fuente: Elaboración Propia.
De esta forma, los organismos
corporativos o institucionales que se encuentren interesados en implementar la
idea propuesta, ya poseen una guía teórico-práctica acerca
de las habilidades claves necesarias en el proceso de negociación, para
su óptimo desempeño laboral y el eficiente desarrollo de dicho
proceso, como parte indispensable del ámbito empresarial, las relaciones
de dependencia, la cadena de valor y la supervivencia en el mercado.
CONCLUSIONES
Luego del análisis efectuado se
pudo arribar a las siguientes conclusiones:
Ø La
negociación ya no es solo una función o actividad más en
la organización, sino una actitud gerencial en la conducción de
los negocios que debe contar con un marcado carácter estratégico
en su ejecución, donde, al mismo tiempo, se tomen en cuenta los
intereses de la empresa y de las partes con que se relaciona. Por lo que
requiere un conjunto de habilidades para garantizar el éxito en las
relaciones contractuales, así como sobrevivir en el mercado.
Ø Mediante
el Método de Expertos y el Análisis Estructural, se
determinó que existen diecinueve habilidades esenciales para la
negociación, las cuales se dividen en tres niveles según las
fases de dicho proceso, establecido por William Ury (1998).
Ø La
pirámide de habilidades esenciales de la negociación, es similar
a la pirámide de habilidades directivas de Reh (2009). Posee un
diseño integrativo que demuestra que, según se asciende en la
estructura piramidal existe un aumento de las habilidades más
específicas y destrezas comunicativas, donde en su cúspide, las
partes involucradas deben ser capaces de aplicar todo el conjunto de
habilidades dentro del proceso. Cada nivel representa a una determinada etapa
de la negociación, permitiendo el desarrollo de sus factores
críticos y permitiendo un mejor desempeño del proceso. Destaca el
conocimiento, la comunicación y el carácter estratégico
como fundamentales. Sin bien el conjunto de habilidades no es numeroso, son
fieles a cada etapa, pues se busca la especificidad y la excelencia,
demostrando resultados precisos y de fácil aplicación. La
pirámide propuesta se divide en un nivel primario, para la fase de
Preparación; un nivel medio, para la fase de Desarrollo; y un nivel superior
para la fase de Cierre.
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
Ascón, J. E.: Evaluación de las
competencias profesionales de los Licenciados en Turismo ante los nuevos
desafíos en su ámbito de acción, Trabajo de Diploma, Facultad
de Turismo, La Habana, 2013.
Codina, A. J.:
Habilidades directivas, Ed. Academia, La Habana, 2016.
Duarte, A. C.:
Habilidades gerenciales y su importancia para el éxito de una
organización, Facultad de Ciencias Económicas
Especialización en Alta Gerencia, Universidad Militar Nueva Granada,
Bogotá, Colombia, 2013.
Madrigal, B. E.: Management
Skills, 2da ed., Ed. MacGraw-Hill, México, D.
F, 2009.
McCormack, M.:
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