ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS UNIVERSIDADES LATINOAMERICANAS HACIA LA PARTICIPACIÓN EN LOS WORLD UNIVERSITIES RANKINGS
STRATEGIC ORIENTATION OF LATIN AMERICAN UNIVERSITIES TOWARDS PARTICIPATION IN WORLD UNIVERSITY RANKINGS
Autores: Carolina Zayas Márquez
Luis Alfredo Ávila López
María Elizabeth Ojeda Orta
Institución: Universidad Autónoma de Baja California, México
Correo electrónico: carolina.zayas@uabc.edu.mx
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Zayas, C.; Ávila, L.A. & Ojeda, M.E. Orientación estratégica de las universidades latinoaméricanas… Pág. 278-291 Recibido: 29/05/2021 Aceptado: 14/09/2021 Publicado: 25/11/2021 |
Universidad & Ciencia Vol. 10 (2021) Especial Civitec ISSN: 2227-2690 RNPS: 2450 |
RESUMEN
La presente investigación científica tiene como objetivo dilucidar sobre la orientación de las estrategias institucionales de una muestra de universidades latinoamericanas hacia los rankings universitarios internacionales. La variable principal es el análisis de los Planes de Desarrollo Institucional (PDI) con el objetivo de explorar las políticas, estrategias y su apego hacia los indicadores del Academic Ranking World Universities (ARWU), Times Higher Education (THE) y Quacquarelli Symonds (QS). Las universidades participantes son Universidad de Sao Paolo (USP), Pontificia Universidad Católica de Chile (PUCC), Universidad de los Andes (UA) y Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). La pregunta central del estudio es ¿Cuál es el grado de influencia que generan y qué cambios propician los rankings universitarios ARWU, THES, y QS sobre la gestión de las universidades latinoamericanas? Para llevar a cabo dicho análisis, se construyó una matriz con base en la comparación de los indicadores de los tres rankings. Como principal resultado se tiene que en tres de las cuatro universidades se observó efectivamente una tendencia hacia los citados indicadores internacionales.
Palabras clave: Calidad de la educación, Estrategias institucionales, Internacionalización, Rankings universitarios.
ABSTRACT
The present scientific communication aims to elucidate on the orientation of the institutional strategies of a sample of Latin American universities towards the international university rankings. The main variable is the analysis of the Institutional Development Plans (PDI) in order to explore the policies, strategies and their adherence to the indicators of the Academic Ranking World Universities (ARWU), Times Higher Education (THE) and Quacquarelli Symonds (QS). The participating universities are Universidad de Sao Paolo (USP), Pontificia Universidad Católica de Chile (PUCC), Universidad de los Andes (UA) and Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). The central question of the study is: What is the degree of influence that it generates and what changes do the ARWU, THES, and QS university rankings promote on the management of Latin American universities? To carry out such an analysis, a matrix was constructed based on the comparison of the indicators of the three rankings. The main result is that in three of the four universities a trend towards the aforementioned international indicators is effectively executed.
Keywords: Institutional strategies, Internationalization, Quality of education, University rankings.
INTRODUCCIÓN
Los términos calidad y evaluación son convergentes entre sí, puesto que es difícil deslindarlos. Es decir, para medir la calidad se hace necesario evaluar, y para evaluar, forzosamente se requiere de un criterio de calidad con el cual referenciar. La evaluación de la educación superior tiene sus cimientos en Estados Unidos con una extensión hacia el Reino Unido. Esto tuvo cabida debido a la exigencia de los gobiernos, al solicitar a las universidades, la rendición de cuentas con el objetivo de conocer en qué se invertían los recursos; pero también con la finalidad de administrar correctamente las subvenciones (González, 2004).
En este sentido, la expansión de la educación superior ha desencadenado la demanda de información acerca de la calidad de las universidades (Dill, 2018), por lo que la evaluación es un aspecto indispensable. Evaluar a una institución de educación superior ayuda a mejorar su operatividad, y con ello su calidad. Las metodologías de evaluación suelen ser diversas. Es posible citar a la autoevaluación, evaluación por pares, evaluación externa, entre otras. A la par se encuentra la evaluación diagnóstica o inicial, evaluación formativa o de procesos y evaluación sumativa o de resultados (Ruiz, 2002).
En el caso de los rankings universitarios, clasifican dentro de la evaluación sumativa o de resultados debido a sus procesos metodológicos y la naturaleza de la información con que se elaboran. La esencia de los rankings universitarios abre un espacio para la competición entre universidades. Salmi (2016), indica que los rankings exhortan a las universidades a formar parte de las “World-Class Universities”; término que se ha utilizado no sólo para mejorar la calidad, sino para encaminarlas hacia la competencia del mercado global en educación terciaria. Sin embargo, ¿qué conlleva formar parte de un ranking universitario?
Los rankings universitarios acaparan la atención del público, y de alguna forma logran moldear el comportamiento organizacional de las universidades, e incluso de los responsables del quehacer político en torno a la educación superior. Este no es un hecho aislado, y tampoco supone un cambio radical en las políticas educativas y en las universidades. En este sentido, el error más grande de los rankings universitarios no radica en la metodología, ni en la información que utilizan; sino en la interpretación de sus resultados (Marginson, 2017).
Para citar un ejemplo de la influencia de los rankings, es interesante mencionar el caso del U.S. News and World Report College Ranking de Estados Unidos. Taylor, et al., (2019), indican que la influencia de este ranking logró permear tanto en las universidades como en los gobernantes y en los estudiantes cuando se encuentran en el proceso de selección de una universidad. Además, refieren que las consecuencias de aparecer o no en un ranking suelen ser diversas, y cita al menos tres: a) las escuelas que inicialmente cuentan con buena reputación ante su contexto, sufren un retroceso sustancial si aparecen mal situadas en los rankings. b) las instituciones que se autoproclaman de alta calidad, experimentan un retroceso aún mayor si no alcanzan un lugar elevado en el ranking. c) por lo contrario, aquellas instituciones de nivel inferior, se ven beneficiadas con la mera inclusión en los rankings.
Por otra parte, otra consecuencia es la constante y progresiva desaparición de las diferencias entre universidades y sistemas de educación superior. En este sentido se percibe a los rankings como un síntoma de competitividad en la educación superior. Una clara reacción inmediata ha sido los cambios y reformas en la educación superior a nivel global, así como los aumentos de inversión en Investigación y Desarrollo (I+D) entre los países nórdicos; además de la creciente adopción del financiamiento basado en el rendimiento académico de investigación en numerosas universidades.
Contemplando el constante incremento y diversidad de los rankings universitarios, y con base en la influencia que han gestado en los estudiantes, universidades, tomadores de decisiones, empleadores, e incluso en la sociedad en conjunto (Dill, 2018 y Marginson, 2017), es importante analizar qué sucede en torno a los rankings universitarios en el contexto latinoamericano. Cabe señalar que actualmente los rankings con mayor número de citas entre la comunidad académica internacional son: Academic Ranking World Univerisities (ARWU), Time Higher Education Suplemente (THES) y Quacquarelly Symonds (QS). En la tabla 1 se tiene un primer análisis que compara la cantidad de universidades latinoamericanas que participan en los rankings con respecto al resto del mundo.
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Tabla 1 Total de universidades latinoamericanas en los rankings |
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Año |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
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|
Ranking |
Total |
LatAm* |
Total |
LatAm |
Total |
LatAm |
Total |
LatAm |
Total |
LatAm |
|
ARWU |
500 |
10 |
500 |
10 |
500 |
10 |
500 |
9 |
500 |
9 |
|
THES |
400 |
3 |
400 |
4 |
400 |
3 |
400 |
4 |
799 |
29 |
|
QS |
726 |
48 |
833 |
78 |
862 |
82 |
891 |
85 |
916 |
84 |
|
Fuente: Elaboración propia con datos del ARWU, THE y QS en el período 2012-2016. *LatAm: Latinoamérica |
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Como es posible observar en la tabla 1, la cantidad de universidades latinoamericanas es marginal con respecto al resto del mundo. Para acotar la muestra de estudio de este trabajo se consideró a las universidades que participaron por lo menos en dos de los tres rankings señalados en el período citado. Este análisis inicial arrojó como resultado que las universidades que cumplen con los criterios señalados son: Universidad de Buenos Aires, Universidad de Sao Paulo, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de los Andes y la Universidad Nacional Autónoma de México.
El eje central de esta investigación es la orientación de las estrategias de estas universidades hacia los indicadores de los rankings globales. En este sentido, la pregunta de investigación es: ¿Cuáles son y qué similitudes se encuentran en las estrategias diseñadas por las universidades líderes latinoamericanas y qué resultados obtienen a partir de su implementación?
Se denomina universidades líderes en Latinoamérica a aquellas instituciones que aparecen por lo menos en dos de los tres rankings analizados. En función de esta muestra de universidades y partiendo de la pregunta central, se estableció el siguiente objetivo: Determinar el grado de influencia que ejercen los rankings universitarios sobre la gestión institucional de las universidades líderes latinoamericanas en el período 2012-2016. La hipótesis planteada es: Las universidades líderes latinoamericanas construyen estrategias y estructuras explícitas en sus Planes de Desarrollo Institucional que aportan los elementos necesarios para potenciar el desarrollo de la docencia, investigación y extensión; así como la internacionalización de sus programas educativos, por lo que estos figuran como de alta calidad; acciones que les han permitido una mayor visibilidad e influencia en el ámbito internacional, al incursionar en los rankings universitarios.
MATERIALES Y MÉTODOS
La metodología implementada en este trabajo, consiste en un análisis de discurso en donde se compararon lo sindicadores de los rankings ARWU, THES y QS a través de un ejercicio de yuxtaposición (ver tabla 2) con el objetivo de encontrar un común denominador en las mediciones de los rankings globales. Con base en esta información; se construyó una rúbrica que permite la comparación de los Planes de Desarrollo Institucional con los citados indicadores y con ello establecer la orientación de las políticas y estrategias institucionales hacia las mediciones globales expresadas a través de los rankings.
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Tabla 2 Yuxtaposición de los indicadores de los rankings globales. |
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|
Criterio |
ARWU |
THE |
QS |
|||
|
Indicador |
Peso |
Indicador |
Peso |
Indicador |
Peso |
|
|
Enseñanza |
Alumnos con Premios Nobel y medallas field |
10% |
Prestigio en docencia |
15%
|
Prestigio académico |
40% |
|
Personal con Premios Nobel y medallas field |
20%
|
Proporción de alumnos con el personal |
4.5%
|
Proporción de estudiantes |
20%
|
|
|
|
|
Número de becas de doctorado en diferentes disciplinas |
6%
|
|
|
|
|
Proporción de doctorados con licenciaturas |
2.25% |
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|
Investigación |
Investigadores altamente citados en 21 categorías temáticas amplias |
20%
|
Reputación de la investigación evaluada por pares
|
18%
|
Número de citas por universidad desde Scopus |
20%
|
|
Artículos publicados en Nature en Science |
20%
|
Ingresos para el desarrollo de investigación internacional |
6%
|
|
|
|
|
Documentos indexados en SCIE y SSCI |
20%
|
Volumen de artículos publica-dos en Thomson Reuters |
6%
|
|||
|
Rendimiento académico per cápita |
10%
|
Número de citas por publicación según Thomson Reuters |
30%
|
|||
|
Extensión |
|
|
Capacidad de la universidad para atraer financiamiento del mercado comercial |
2.5%
|
Prestigio entre empleadores
|
10%
|
|
Relación del ingreso institucional con el número de personal académico |
2.25%
|
|
|
|||
|
Internacionalización |
|
|
Proporción de estudiantes nacionales con estudiantes internacionales |
2.5%
|
Proporción de estudiantes inter-nacionales |
5%
|
|
Proporción de profesores na-cionales con profesores inter-nacionales |
2.5%
|
Proporción de profesores inter-nacionales |
5%
|
|||
|
Publicaciones con co-autores internacionales |
2.5%
|
|
|
|||
|
Fuente: Moctezuma, P., López, S., Zayas, C., y Navarro, A. (2014). * Social Science Index Expanded, ** Social Science Citation Index. |
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Con base en el análisis de yuxtaposición, se tuvo como resultado la siguiente rúbrica de evaluación para el análisis de discurso de los planes de desarrollo institucional (ver tabla 3).
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Tabla 3 Matriz de análisis de los Planes de Desarrollo Institucional. |
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|
Dimensión |
Código |
Criterio |
Peso indicador |
Especifi-cidad |
Puntaje |
||||
|
UBA |
USP |
UC |
UA |
UNAM |
|||||
|
Docencia |
Pre-D |
Prestigio en docencia |
12,5 % |
12.5% Específico |
|
|
|
|
|
|
Pro-E |
Proporción de estudiantes |
12,5 % |
|
|
|
|
|
||
|
Investigación |
C-Pub |
Número de citas por publicación |
12,5 % |
9.3% Explícito |
|
|
|
|
|
|
A-P/C |
Volumen de artículos publicados |
12,5 % |
|
|
|
|
|
||
|
Extensión |
Pre-E |
Prestigio entre empleadores |
12,5 % |
6.2% Implícito |
|
|
|
|
|
|
F-Ex |
Capacidad para atraer financiamiento del sector privado |
12,5 % |
|
|
|
|
|
||
|
Internacionalización |
R-EI |
Proporción de estudiantes internacionales |
12,5 % |
3,1% General |
|
|
|
|
|
|
R-PI |
Proporción de profesores internacionales |
12,5 % |
|
|
|
|
|
||
|
Total |
|
|
|
|
|
||||
|
Fuente: Elaboración propia. |
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En cuanto a la muestra de universidades analizadas, se tomaron cinco instituciones catalogadas como líderes en la región dada su participación en los rankings universitarios, Universidad de Buenos Aires (UBA) Argentina, Universidad de Sao Paulo (USP) Brasil, Pontificia Universidad Católica de Chile (PUCC) Chile, Universidad de los Andes (UA) Colombia; y Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) México. Sin embargo, cabe resaltar que el principal hallazgo en el caso de la UBA, es una escasa planeación y la falta de un plan de desarrollo. Con esta muestra de instituciones y la rúbrica resultante de la comparativa de los rankings, se procedió al análisis de discurso de los planes de desarrollo en el período 2012-2016.
RESULTADO Y DISCUSIÓN
Universidad de Sao Paulo
El análisis del plan de desarrollo institucional de la Universidad de Sao Paulo se concentró en la administración 2012-2017. De acuerdo con los criterios establecidos en el apartado de metodología y considerando los elementos seleccionados gracias a la técnica de análisis de discurso, se tienen las siguientes observaciones. La redacción del PDI es puntual y con metas establecidas; es decir, se hace de dominio público la situación actual de la USP, se establecen estrategias para mejorar en determinados porcentajes por área, y se establece claramente el objetivo a alcanzar al finalizar la gestión de dicho PDI. En la tabla 4 se puede apreciar la puntuación que se asigna a las estrategias señaladas en el PDI.
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Tabla 4 Plan de Desarrollo Institucional USP. |
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|
Dimensión |
Código de criterio |
Criterio |
Peso indicador |
Puntaje |
|
USP |
||||
|
Docencia |
Pre-D |
Prestigio en docencia |
12,5 % |
9.3 |
|
Pro-E |
Proporción de estudiantes |
12,5 % |
0 |
|
|
Investigación |
C-Pub |
Número de citas por publicación |
12,5 % |
9.3 |
|
A-P/C |
Volumen de artículos publicados |
12,5 % |
9.3 |
|
|
Extensión |
Pre-E |
Prestigio entre empleadores |
12,5 % |
0 |
|
F-Ex |
Capacidad para atraer financiamiento del sector privado |
12,5 % |
10.9 |
|
|
Internacionalización |
R-EI |
Proporción de estudiantes internacionales |
12,5 % |
12.5 |
|
R-PI |
Proporción de profesores internacionales |
12,5 % |
12.5 |
|
|
Total |
68.8 |
|||
|
Fuente: Elaboración propia |
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En el desarrollo del PDI de la USP se cita la frase: “Nos rankings internacionais, a USP ocupa a posição de melhor Universidade da América Latina, sendo certo que possui condições de se fortalecer como universidade de classe mundial[1].
A la vez, en el apartado del PDI: USP en números; se cita: “Posição em Avaliações Internacionais”.
Ø THE (Times Higher Education): 196 lugar em 2008; 232 em 2010 e 178 em 2011
Ø Shangai Jiao Tong University: 121 lugar em 2008; 119 em 2010 e entre 101 e 150 lugar em 2011[2].
Pontifícia Universidad Católica de Chile
La Pontificia Universidad Católica de Chile cuenta con dos planes de desarrollo institucional que cubren el período 2012-2016. El primero es de 2010 a 2015 y el segundo de 2015 a 2020, por consiguiente, se revisaron ambos. Las generalidades del PDI de la PUCC giran en torno a la transformación hacia una universidad inclusiva. Al tratarse de una universidad católica y privada, se hace hincapié en la formación social y espiritual de sus integrantes, el servicio a la comunidad y la responsabilidad social. Se presenta el modelo de trabajo en el corto plazo, es decir, el que cubre hasta el término del PDI; y a la vez se establecen metas encaminadas a realizar acciones que permitan a la universidad evolucionar en un período de 10 años.
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Tabla 5 Plan de Desarrollo Institucional PUCC |
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Dimensión |
Código de Criterio |
Criterio |
Peso indicador |
Puntaje |
|
PUCC |
||||
|
Docencia |
Pre-D |
Prestigio en docencia |
12,5 % |
6.2% |
|
Pro-E |
Proporción de estudiantes |
12,5 % |
0% |
|
|
Investigación |
C-Pub |
Número de citas por publicación |
12,5 % |
3.1% |
|
A-P/C |
Volumen de artículos publicados |
12,5 % |
12.5% |
|
|
Extensión |
Pre-E |
Prestigio entre empleadores |
12,5 % |
6.2% |
|
F-Ex |
Capacidad para atraer financiamiento del sector privado |
12,5 % |
12.5% |
|
|
Internacionalización |
R-EI |
Proporción de estudiantes internacionales |
12,5 % |
9.3% |
|
R-PI |
Proporción de profesores internacionales |
12,5 % |
9.3% |
|
|
Total |
59.1% |
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|
Fuente: Elaboración propia |
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En el apartado de ejes específicos, se proporciona un espacio a: creación de conocimiento de frontera, donde se cita: “Este trabajo de cooperación con las mejores universidades, así como una mayor exposición de la UC en los ranking internacionales constituyen una sólida base para establecer relaciones de colaboración más amplias, que apunten a crear grupos de investigación interinstitucionales, con acceso a fondos internacionales, y a sustentar programas de intercambio de alumnos de doctorado, que comiencen su programa en la UC, efectúen un año en el extranjero y finalicen su tesis en la universidad de inicio”. Otra cita textual donde se alude a los rankings es la siguiente: “El actual estado de avance de estos ámbitos en la UC y su valioso liderazgo y reconocimiento internacional en varios rankings reflejan las posibilidades de la universidad para consolidarse como una institución compleja, donde se cultivan las diversas áreas del conocimiento humano.
Universidad de los Andes
Las características del plan de desarrollo institucional de la Universidad de los Andes es que son cortos, refiere aquellas acciones que la diferencian de otras universidades, toma en consideración a la gestión como una tarea relevante; establece metas concisas asemejándose a la operatividad empresarial; cuenta con un reducido número de ejes rectores y puntualmente desarrolla las estrategias a seguir.
Se enfoca ampliamente en el área de internacionalización, propone esquemas de colaboración y el establecimiento de vínculos con socios estratégicos regionales. Como puede observarse en la tabla 6 tiene una marcada tendencia hacia la investigación, el criterio de volumen de artículos publicados, la internacionalización y la capacidad para atraer financiamiento del sector privado son altamente ponderados.
En conjunto el análisis del PDI de Uniandes tiene 70.05 %, colocándose en el rango de mediano grado de influencia. Al igual que la PUCC, Uniandes deja en segundo plano a la proporción de estudiantes, por lo que es el criterio con más baja puntuación. En cuanto al volumen de artículos publicados y la capacidad para atraer financiamiento del sector privado, son los criterios con nota máxima; lo que alude a que las estrategias diseñadas en torno a estos temas son claras, puntuales y específicas.
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Tabla 6 Plan de Desarrollo Institucional UA |
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Dimensión |
Código de criterio |
Criterio |
Peso indicador |
Puntaje |
|
UA% |
||||
|
Docencia |
Pre-D |
Prestigio en docencia |
12,5 % |
7.75% |
|
Pro-E |
Proporción de estudiantes |
12,5 % |
0% |
|
|
Investigación |
C-Pub |
Número de citas por publicación |
12,5 % |
9.3% |
|
A-P/C |
Volumen de artículos publicados |
12,5 % |
12.5% |
|
|
Extensión |
Pre-E |
Prestigio entre empleadores |
12,5 % |
6.2% |
|
F-Ex |
Capacidad para atraer financiamiento del sector privado |
12,5 % |
12.5% |
|
|
Internacionalización |
R-EI |
Proporción de estudiantes internacionales |
12,5 % |
10.9% |
|
R-PI |
Proporción de profesores internacionales |
12,5 % |
10.9% |
|
|
Total |
70.05% |
|||
|
Fuente: Elaboración propia |
||||
Esta universidad no menciona a los rankings universitarios en la planeación 2011 al 2020, sin embargo; en la planeación 2006-2010, lograr un posicionamiento en los rankings internacionales fue un objetivo institucional de esta universidad, esto puede apreciarse en la siguiente cita: “e. Lograr un posicionamiento en ranking internacionales[3]”, referido en el apartado institucional.
Universidad Nacional Autónoma de México
El plan de desarrollo institucional de la UNAM divide la operatividad universitaria en seis áreas. Docencia, personal académico, investigación, difusión y extensión vinculación y proyección; y gestión y administración. Sitúa a la universidad en el entorno que la rodea tanto nacional como internacional. Refiere a los retos económicos y políticos que ha enfrentado, y cita una remembranza de los logros alcanzados y las metas donde pretende ubicarse.
El contenido del PDI describe el propósito central de la universidad, plantea objetivos puntuales, diseña estrategias y designa las actividades concernientes para el logro de tal fin. A diferencia de otras universidades, la UNAM mide la calidad en docencia a partir del resultado final, es decir; toma en consideración la formación de sus egresados, otro aspecto importante es la constitución de una planta docente con estudios de posgrado tanto de nueva contratación como en preparación de los docentes que ya forman parte de la universidad.
Hace hincapié en el área de investigación, esto se refleja en el porcentaje asignado en el criterio de volumen de artículos publicados. Promueve un mecanismo para la producción científica dirigido a los estudiantes de posgrado, esto a través del apoyo para publicación de las tesis de maestría y doctorado, lo que supone como resultado una mayor producción. Otra medida es el fomento en los profesores para la publicación de artículos en revistas indexadas.
Con base en el análisis encaminado a conocer las estrategias y el grado de especificidad de las mismas, se presenta la tabla 7 con la que se ubica a la UNAM en el rango de bajo grado de influencia.
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Tabla 7 Plan de Desarrollo Institucional UNAM |
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Dimensión |
Código de criterio |
Criterio |
Peso indicador |
Puntaje |
|
UNAM |
||||
|
Docencia |
Pre-D |
Prestigio en docencia |
12,5 % |
9.3 |
|
Pro-E |
Proporción de estudiantes |
12,5 % |
0 |
|
|
Investigación |
C-Pub |
Número de citas por publicación |
12,5 % |
3.1 |
|
A-P/C |
Volumen de artículos publicados |
12,5 % |
12.5 |
|
|
Extensión |
Pre-E |
Prestigio entre empleadores |
12,5 % |
6.2 |
|
F-Ex |
Capacidad para atraer financiamiento del sector privado |
12,5 % |
10.9 |
|
|
Internacionalización |
R-EI |
Proporción de estudiantes internacionales |
12,5 % |
0 |
|
R-PI |
Proporción de profesores internacionales |
12,5 % |
6.2 |
|
|
Total |
48.2 |
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|
Fuente: Elaboración propia |
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Como se sugiere en el apartado de análisis del PDI por medio de la técnica de análisis de discurso, la UNAM recibe un bajo grado de influencia por parte de los rankings. En la tabla se presentan algunos fragmentos de las estrategias dirigidas a los criterios de docencia, investigación, extensión e internacionalización.
CONCLUSIONES
De acuerdo con los objetivos planteados como directrices para llevar a cabo el presente análisis, se concluye que los rankings efectivamente influyen en la gestión y han desencadenado una transformación organizacional en las instituciones de educación superior. Las estrategias pueden encaminarse en tres direcciones. 1) La intervención del gobierno para la creación, apoyo y difusión de una universidad de clase mundial, 2) la transformación institucional dirigida hacia el logro de la excelencia académica; y; 3) la fusión de instituciones con el objetivo de generar mayor rendimiento e impacto ante las escalas de medición internacionales.
Este estudio concluye que al existir segmento en las universidades ya sea por tamaño, financiamiento, elitismo o absorción de demanda entre otras características, esa segmentación se traslada a los rankings. Esta idea se traduce en la comparación del tipo de ranking con la naturaleza y alcance de la universidad, es decir; las instituciones buscarán aquellos rankings en los cuales les sea viable participar, y donde los indicadores puedan ser atendidos de mejor manera.
De acuerdo con la hipótesis de trabajo, se afirma que los rankings influyen sobre la gestión universitaria, sin embargo, resultaría precipitado subrayar que las estrategias explícitas en los planes de desarrollo institucional se elaboran con el objetivo de participar en los rankings. Aun así, es posible señalar que algunas universidades buscan su transformación persiguiendo su incursión y mejor posicionamiento en cada edición de los rankings. Esto puede explicarse por medio del prestigio y visibilidad internacional; lo que trae como resultado una mejor imagen ante el contexto que la rodea.
En un primer plano es posible afirmar que en las estrategias de las universidades existe un marcado sesgo hacia la investigación y la colaboración internacional. Este fenómeno es comparable con la tendencia forjada por los rankings, pero también con la modalidad del concepto de Salmi denominado World Universities Class. En este aspecto tanto los rankings como las estrategias de la universidad convergen en la importancia que le asignan a la investigación.
Este modelo universitario contemporáneo coloca a los rankings como un instrumento útil para la evaluación de las universidades a nivel global, es decir; las necesidades del mercado en cuanto a demandantes de información e instituciones que desean generar impacto en sus contextos, implican que los rankings seguirán legitimados mientras no surja un nuevo modelo que mejore la información que estos proporcionan; y por ende seguirán siendo utilizados.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DILL, D. D. (2018). Can public policy promote academic quality? An assessment of policy instruments for instruction and research. In Research Handbook on Quality, Performance and Accountability in Higher Education. Edward Elgar Publishing.
GONZÁLEZ, A. (2004). Evaluación del clima escolar como factor de calidad. Madrid, España: Ed. La Muralla.
MARGINSON, S. (2017). ¿Las clasificaciones impulsan un mejor rendimiento? Educación superior internacional, No. 89, p.6-8.
RUIZ, L. (2002). Evaluación – Tipos de evaluación. Revista de Posgrado de la VIa Cátedra, No. 118.
SALMI, J. (2016). Excellence strategies and world class universities. Global rankings and the geopolitics of higher education. Routledge, Abingdon, p.216-243.
TAYLOR, Z.W. …[et al.] (2019). ¿Es más grande, mejor? Explorando las clasificaciones de los programas de educación de posgrado de US News y las características de Internet. Intercambio, Vol. 50, No. 2, pp.205-219.
[1] En los rankings internacionales, USP se ubica como la mejor universidad de América Latina, dado que las condiciones tienen que ser fortalecido como una universidad de clase mundial.
[2] "Posición en el ranking Internacional".
• THE (Times Higher Education): 196 ° lugar en 2008; 232 en 2010 y 178 en 2011.
• Universidad de Shanghai Jiao Tong: 121 en 2008; 119 en 2010 y entre 101 y 150 en 2011.